1-03 MBA留学の最近のブログ記事

ファイナンシャルタイムズのGlobal MBA 2010が発表になったようです。

Global MBA Rankings 2010

Global MBA Rankings 2010 (PDF版)

マンチェスタービジネススクール(MBS)は昨年からさらに順位を落として、今年は40位になったようです。UK内でも、けっこう順位を落としているようです。一つ言えることは、MBSのデータは最新の2010のものなので、最近のご時世をより反映して、サラリー等の経済的な指標の低下をより反映してしまっているのかもしれません(そういえば、自分のデータって申告してなかったような気がするのですが、そういった通知って来てたのでしょうか、、、来ていた気もするのですが、、、)。いまだに2006、2007などのデータを使っているスクールもあるようですし。とは言っても、LBSも2010のデータなので、そういう意味ではLBSの強さが際立ってますね。

MBSのサイトでは以下のようなコメントがありました。

Financial Times Ranking 2010

Manchester Business School (MBS) remains well-placed in the Financial Times' ranking of the world's leading business schools.

Over the last three years the FT ranks MBS at an average position of 31, and our full-time doctoral programme is rated 2nd in the world.

We are 7th in the world for international experience, with a career progression rating of 11th in the world - MBS graduates can expect a salary rise of over 90%.

And our knowledge of international business is rated 8th best in the world.

An interview with Professor Michael Luger (pictured) in the FT.com rankings supplement, confirms MBS' strong commitment to putting in place the foundations for long-lasting, positive change.


"We are committed to amplifying what MBS does well. Many of the positive changes we have made over recent years will not yet have impacted the rankings tables. The appointment of Professor Elaine Ferneley as MBA Director in 2009 is a further step toward a bold new positioning of our MBA programme, in keeping with the School's overall proposition Original Thinking Applied.

"Our vision is to evolve a rigorously tough programme which will fully equip our graduates to handle the challenges of a fast-changing global economic climate; our promotional messaging will increasingly encourage self-selection in order that we are able to attract only the very best.

http://www.mbs.ac.uk/newsevents/25-01-2010.aspx



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ForbesのMBAランキングで、マンチェスタービジネススクールが世界で5位に入ったようです。

Forbes ranks Manchester MBA world 5th

Manchester Business School's MBA programme is ranked fifth in the world, based on return on investment, by the respected business title Forbes. The Forbes' rating uses Return on Investment as the main measure, which is particularly relevant in these challenging economic times.

http://www.mbs.ac.uk/newsevents/14-08-2009.aspx


さらに、Non-USの2年プログラムというカテゴリーだと、2位だとか。

Manchester#2.jpg

http://www.forbes.com/2009/08/03/best-business-schools-09-leadership-careers-nonus2yr_slide_3.html


上の記事にも書いてあるように、Forbesの場合、ROI (Return On Investment) という概念を重視しているようで、以下のように、授業料などを支払うことによって、MBA前後でどの程度給料を上げることができたか、という指標に重きを置いてランキングしているようです。



  1. Five-year total compensation after graduation, minus the sum of tuition, fees and forgone compensation.

  2. M.B.A. profits divided by the sum of tuition, fees and forgone compensation.


マンチェスターの場合、他のスクールと比較すると、相対的には授業料はかなり割安なのではないかと思います。


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ファイナンシャルタイムズのGlobal MBA 2009が発表になったようです。

Global MBA Rankings 2009


マンチェスタービジネススクールは残念ながら10ほど順位を落として32位となったようです。MBSのサイトには以下のようなコメントが載っていました。

Financial Times Ranking 2009

Manchester Business School (MBS) is placed 32nd in the Financial Times' ranking of the world’s leading business schools, published today (Monday 26 January). This is a drop of 10 places globally and is primarily a reflection of The FT's methodology, which focuses largely on average weighted salary and salary percentage increase.

Whilst this is of course disappointing the result confirms for us some of the areas we are already working to improve - such as our relationship with alumni and the emphasis we place on external relations.

By some indicators we do very well - for instance MBS' doctoral programme remains 1st in the world for the second year running. And we have achieved a higher ranking in the all-important category of MBA career progression - world 7th - up three places from 2008.

Our performance is in keeping with that of the majority of other leading UK schools. Indeed the minimal degrees of separation between our peers is unprecedented and could not have been anticipated.

It is important that whilst addressing the factors we want to change, to positively influence the criteria of highly-regarded rankings, we retain our perspective. Over the last three years The FT ranks us at an average position of 25. Our mission is to be consistently rated amongst the top 20 schools globally.

http://www.mbs.ac.uk/newsevents/26-01-2009.aspx


卒業後の給料およびその上昇率を重視する最近のランキングの算出方法を反映した結果である、みたいなことが書かれていますが、他のUKのスクールも全体的には順位を落としているようですので、最近のポンド安を一部は反映しているのかもしれません(いつ時点の為替レートを使って計算しているんですかね?)。もちろん給与関係の指標自体が相対的には低下してしまったのが主因なのでしょうが。


卒業して1年弱が経ちますが、この間本当にいろいろなことがありました。あっという間の1年だったなとも思いますし、まだ1年しか経ってないんだな、とも思います。不思議な感じ。

いずれにしろ留学していたのは遠い昔のような気がします。

昨日(13日)、Manchester Business School MBAの同窓会がブリティッシュカウンシルで行われました。参加されたのはClass of 1970から今年卒業したぼくらClass of 2008まで約40名。

(入学すらしていなかったのですが)2006年の渡航直前に参加させて頂いた時と比べると多少少なめでしたが、それでも限られた時間内では全員とお話しすることは出来ず、ごく限られた方のみをお話させて頂きました。

ぼくらClass of 2008から参加した3人は、「最近のMBSについて」といった内容の簡単なプレゼンを行いました。しゃべりの方は、ほぼすべてOさんにやって頂きましたので、ぼくはパワーポイントでページを送っていただけでした。

それから、自らプライベートエクイティファンドを立ち上げられたアラムナイの方(実はぼくの会社の大先輩でもあります)も、プライベートエクイティに関するプレゼンを行われていました。

MBSのアラムナイって、けっこうファイナンス系の方が多いです。

MBA留学していたのははるか昔という気がする今日この頃ですが、先日、マンチェスター大学からAlumni Association membership cardが送られてきました。

卒業生(アラムナイ)用の学生証(卒業生証?)というか、そんな感じのカードです。

今後、同窓会やネットワークイベントの案内、アラムナイマガジンなどが送られてくるようです。


Your Manchester Online というアラムナイのコミュニティサイトもあるようです。

http://www.manchester.ac.uk/yourmanchester

Manchester Business School としては、MBSnetというコミュニティサイトがあるのですが、Your Manchester Online の方は、The University of Manchester の方のコミュニティサイトのようです。


それから、アラムナイといえば、今度の木曜日に日本でMBSの同窓会があります。ぼくたちClass of 2008は、卒業したばかりということで、最近のMBSについて簡単なプレゼンをすることになっています。

今日は、そのプレゼンを作るために、クラスメイトのOさんのお宅に行ってきました。うちから電車で数駅のところで、20分ちょっとのところでした。こんなに近いとは。

プレゼンの方は結局完成には至りませんでしたが、久しぶりに卒業式のビデオを見たりしてました。

ずいぶん昔のことのような気がします。

ちなみに、再来週はクラスメイトの結婚式で香港に行く予定です。

本日、

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

と書かれた卒業証書が無事送られてきました。

名前のスペルも間違ってなかったです。

よかったよかった。

先日、残念ながら卒業式に出席できなかったことは書きましたが、卒業式の模様がウェブにアップされていたので見てみました。

いやぁ、なんかいいですねぇ、、、

久しぶりになつかしい顔を見ることができました。

ちょっと卒業した気になりました(あとは卒業証書が無事届いてくれれば、、、)。


アーカイブはこちらから。
http://www.manchester.ac.uk/visitors/events/graduation/archivejuly08/


MBAの卒業式は、Friday 18 July 2008 3pmのところ(約1時間)です。realPlayerがパソコンに入っていないと見られないようです。


MBAというか、イギリスの大学の卒業式の模様を見てみたい方もよかったらご覧ください。

Class of 2009 の方は、これを見て、自分も出席するかどうか決めるのもいいかもしれませんね。

7月18日はマンチェスタービジネススクール(オフィシャルには、マンチェスター大学)の卒業式です。

当初、会社の出張でロンドンに行き、ついでに参加してこようと思っていたのですが、ロンドンオフィスのチームヘッドが「その前後は休みを取るから、出張の時期はずらして欲しい」ということになってしまい、出張計画は白紙になってしまいました。

がーん、、、です。

ということで、想像の世界ですが、写真だけでも載せておきます。


graduation.jpg

http://www.manchester.ac.uk/visitors/events/graduation/


確か、15:00スタートだったはずなので、まさに参加しているクラスメイトは今頃このような格好をしているのだと思われます。何割くらいの人が参加しているのでしょうか。半分くらいですかねぇ。

会社の課内の、海外で大学を卒業した方には「絶対卒業式は参加すべきですよ」と言われたのですが、残念ながら欠席することにしました。

イギリスってやっぱり遠いんですよねぇ、、、日本からだと。卒業式はすでに国内で経験してるし、、、

残念ですが。

問題なければ、近々卒業証書が送られてくるはずです。後は無事届くことを祈るだけです。ということで、本日以下のようなメールが届いていました。ぼくもアラムナイの仲間入りです。

Dear all,

The Alumni Relations Team would like to wish the Class of 2008 congratulations on gaining your MBA qualification and wish you all the best in the future.

We would like to invite you to join the Alumni Association and stay in touch with your classmates and the School. As alumni, you are joining a community of 25,000 people spread over more than 130 countries worldwide - providing you with a powerful ready-made network of like-minded people.

(以下省略)


MBAも完全に終了です。まあ、今となってはイギリスで生活していたのは、遠い昔のことのようですが。

これからはMBAで学んだことをどんどん実践でいかしていきたいと思います。

ずいぶんと時間があいてしまいましたが、Manchester Business School のMBA プログラムの最終学期であるIBプロジェクトを簡単に振り返ってみたいと思います。

感想を一言で書くと、マンチェスタービジネススクールを選んでよかったなぁ、と正直思いました(母校に対するバイアスが多少はあるかもしれませんので、あしからず)。想像していたよりもずっとプレッシャーがあり、忙しかったけど、とても勉強になりました。

このブログでは何度も内容を書いていますが、簡単に説明すると、IBプロジェクトは実際の企業のクライアントに対して、3ヶ月弱の期間で行うコンサルティングプロジェクトです。学生は、5名か6名のチームを組み、コンサルティングを行います。

プロジェクトのテーマは多岐にわたり、マーケティング系、ストラテジー系、アカウンティング/ファイナンス系、などいろいろなものがあり、クライアントも超一流企業からベンチャー企業まで様々なところがあります。IBプロジェクト前までの約15ヶ月で勉強してきたMBAプログラムのまさに集大成で、必要な知識を総動員します。プロジェクトのテーマとしては、大きくは上に挙げたように分類されますが、マーケティングだからと言ってマーケティングの知識だけがあればよいかと言えばそうではなく、様々な側面から目の前のクライアントが抱えている問題点を検討し、ソリューションを構築していくことになります。


ぼくらのプロジェクトは製薬業界とその周辺業界のストラテジックアライアンスに関するプロジェクトで、あえて分類するならストラテジー系でした。しかし、製薬業界のアクティビティ全般、つまりR&Dから、ディストリビューション、セールスまでの様々な面でどのようなアライアンスが構築できるかを検討するためには、一般的なストラテジーの知識というよりも、製薬業界(特にレギュレーションなど)、ストラテジックアライアンス、ファイナンス、マーケティング、知的財産(Intellectual Property)など様々な知識が必要となりました。当然、勉強したことがなかった分野も多いので、必要に応じてその場で勉強していきました。

またストラテジックアライアンスと言っても、資本関係を伴わない業務提携、資本関係を伴う業務提携(関連会社、持分法適用会社、子会社など持分に応じていろいろあります)、M&Aといった様々な選択肢があり、その分野での成長性を考えながら、短期的な視点、長期的な視点での各選択肢のリスクとリターンを検討していきました。また世界の中で、どの地域でアライアンスを行っていくのがよいのか、その分野での成長性や規制などを視野に入れながら検討していきました。

そして、検討していく際にもっとも貴重な情報源がプライマリーリサーチのインタビューです。クライアントの社内のキーパーソンはもちろん、提携先候補(勝手に候補になりうるとぼくらで思っているだけで、クライアントから指定されたわけではありません)の企業が属する業界、ケーススタディのための完全に別業界(例えば自動車、レストラン、投資銀行など)に属する企業など、米国、欧州、日本の企業をまわり、インタビューを行ってきました。ぼくらのプロジェクトは英語(+日本語)があれば、なんとかインタビューは可能でしたが、プロジェクトによっては、中国語であったり、ロシア語であったり、スペイン語であったり、様々な言語が必要なプロジェクトもありました(ネイティブスピーカーがチーム内にいない場合は、通訳を雇ってインタビューを行ったそうです)。

セカンダリーリサーチ(文献やデータベースなどの二次情報を使った調査)、プライマリーリサーチ(インタビュー、アンケート調査などの一次情報を取得する調査)と行った後に、データを分析し、クライアントに対するベストなソリューションをチームで考えていきます。ここでは、けっこうもめました。意見が対立することもよくあり、なかなか方向感が定まらずに時間ばかりが経過していくこともしばしばでした。

この時に感じたのは、リーダー(もしくは経験者)の不在です。残念なことにぼくらの指導教官は、方向性を明確に示すことはなく、「自分たちでよいと思うようにやれ」と言うばかりでしたので、ソリューションを導くにあたってのガイドという役割はありませんでした。一方で、チームのメンバーにコンサルタント系の経験者もおらず、業界に精通している人間もおらず、チームの各メンバーがほぼ平等の立場でした。実際の職場では、最終的な責任を取るマネージャーがなんらかの最終決定を行う場合が多いと思いますが、ぼくらの場合は意見が対立してしまい、お互いが納得できないと、いつまで経っても議論が平行線ということがありました。これはMBAでのグループワークという特殊環境だとは思いますが、けっこうつらい状況でした。

また、MBAでの特殊環境と言えば、クライアントに向かって仕事をするか、アカデミックに向かって仕事をするか、といったことが挙げられます。クライアントに対するベストなソリューションを提供しようとすると、それがアカデミックの求める成果ではなかったり、といったことが起こりえます。もちろん両者が大満足な結果を出すことができればベストなのですが、実際にはなかなかうまくいきません。そして、チーム内にも、成績をかなり気にしている人もいれば、アカデミックよりもクライアントを満足させよう!と考える人もいて、このあたりのバランスがなかなか難しいなぁ、と思いました。


だらだらと書いてしまいましたが、IBプロジェクトを経験できて本当によかったなぁ、とぼくは思います。マンチェスタービジネススクールMBAの看板プログラムだけあって、いろいろな意味で本当に勉強になりました。かなり視野を広げることができたと思います。

マネジメントの仕事って、結局は「人を動かす」という一言に尽きるのだと、現時点では考えています。

IBプロジェクトでした。

成績表が郵送で送られてきました。それによると、無事卒業できたようです。


よかったです。ホッとしました。


送られてきた卒業者リストには73名の名前が載っていました。入学時は90名だったので、約8割もの人が卒業できたことになります。ということは残り約2割の人は卒業できず?

この約2割の中にはすでに途中でやめてしまっている人も含まれているし、"A Supplementary Pass List may be issued."という表現もあった(will ではなく、may なんですね。 might でないからまだいいか、、、)ので、あくまで5月22日時点での卒業確定者が73名ということのようです。おそらく追加で単位を取得したり、なんらかの形で最終的な卒業者数はもう少し上がるのだと思います(でないとかなり厳しいですよね、、、)。

とりあえず、無事MBAという学位は取得できたことになります。学位そのものを取ることが目的ではなく、あくまでそこで学ぶことが大切だと思いますが、そうは言っても最後の最後で正式に卒業できないと言われたらかなりショックですからね。よかったよかった。


ちなみに、卒業式は7月18日の予定です。果たしてぼくは参加できるのでしょうか。

MBA留学していたのはもうずいぶん前のような気がしますが、ようやくIBプロジェクトの成績が発表になったようです。

指導教官からだいたいこんなもんというイメージは聞いていましたが、それよりも少しよくて、A-でした。IBプロジェクトはかなり厳しめに成績がつくのかと思っていましたが、結果的にはそれほどでもなかったようです(まあ気合の入れ方もかなり違いましたが)。B+またはA-を取っているグループ(人)が多かったので、ぼくらのグループもほぼ平均くらいのような気がします。

これで事務手続き上のミスとかがなければ(あったとしても修正してもらえば)、無事MBAの学位が取れたことになります。まあ学位を持つという形式的なことよりも、MBA留学中のさまざまな経験はぼくの人生において非常に価値のあるものになると思います。

正直、ポジティブサプライズでした。

IBプロジェクトや、MBA留学全体について近いうちに書きたいと思います。

先日も少し書きましたが、マンチェスターに住んでいた時の敷金をまだ返金してもらえていません(家賃1ヵ月分なのでそれなりの金額です)。数日前に大家さんに電話をかけたときは、なぜか携帯電話は

「現在使われておりません」

のメッセージ、オフィスの方は

「ああ、その人はここでは働いていないよ。でも、知ってるから連絡があったことは伝えておいてやろう」

とのこと。

何それ?一体どういうことなのでしょう?

とかなりあせりましたが、今晩携帯に電話してみたところ、いつもの留守番電話のメッセージにもどっていたので、少し安心しました。根気よくかければいつかつながるでしょう、、、


それから、バークレイズ銀行はオンラインで住所変更ができ、しかもステートメント(明細)を日本の新住所まで送ってきてくれているのでなんて素晴らしいサービスなんだろう、と少し感動しているのですが、一方でその明細の中になんとなくいやなものを見つけてしまいました。

それは電気料金に関するものです。E-onという電力会社なのですが、最後に電気料金の未決済額を支払ったことになっているのですが、全く同じ金額が2度口座から引き落とされていました。こんなことってありますかね?おそらく電力会社のオペレーションミスだと思うのですが、、、

また電話して確認してもらって、振り込んでもらわないといけないのかもしれません。面倒くさいなぁ、とか思いますが、額があまり小さくないので無視するわけにもいきません。


最後に、IBプロジェクトの成績がまだわからないのですが、おそらく卒業はできているはずです。で、卒業のレターが届くはずなのですが、レターの届け先住所を学校側に知らせなければなりません(以前住んでいたところに送られてしまったら、おそらく処分されてしまうでしょう、、、)。

オンラインで登録できるはずなのですが、なぜかそのシステムにログインできず、とりあえずMBA centreという事務室のようなところにメールを書いたのですが、それがきちんと反映されているのかどうか、、、

なんの音沙汰もないので確認できていません、、、

やることはまだたくさんあります。


会社の関係で最後はかなりかけ足で帰ってきましたが、かといっていろいろ手続きが完了するまで残っていたとしてもその滞在費を考えるとばかにならないでしょう。悩ましい問題ですね。こればかりは運ですかね、、、

ゴールデンウィークあたりに風邪を引いてしまい、それが治りかけてきてはいるのですが、咳が全く止まらない状態です。夜も咳のせいでなかなか眠れず、睡眠不足で会社に行っていたので、ちょっとフラフラでした(なので、ブログを書く元気がありませんでした)。

帰国してから、週に3回くらいのペースで飲みに行っていたので、その疲れが出たのかもしれません。それも一巡してきたので、来週あたりから少しずつ時間のゆとりができてくると信じています。

ただし、船便がもう少しで家に着くらしいので、着いたら着いたで荷物整理が大変そうです。


前置きが長くなりましたが、今日はGreater Manchester Clubの総会に参加してきました。マンチェスタービジネススクールの先輩からご連絡を頂き、せっかくなので参加してみました。

Greater Manchester Clubは、マンチェスターになんらかの関わりがある方であれば誰でも参加可能なクラブのようです。

参加した総会は英国大使館で行われ、毎年1回開かれているようです。1年間の活動報告の後、神戸大学の教授によるバイオマスに関する講演("カーボンニュートラル"と"バイオリファイナリー"がキーワードであると強調されていました)があり、最後にバンケットでした。

こういった機会はネットワークを広げるチャンスではあるのですが、なぜかこういう時に限って、名刺入れに名刺を補充し忘れ、手持ち3枚で参加しました、、、

名刺がないと話しかけづらかったりもするのですが、いろいろな方とお話しすることができました。中でも、以前クレデリのトレーディングをやっていたという方が二人もいらっしゃり、ひょんなところでお会いするものだなぁ、と思いました。

MBA留学のベネフィットの一つに、ネットワークの拡大があるかと思いますが、確かにいろいろな方と出会える機会は増えると思います。名刺交換に留まらず、その次の段階まで発展させることができるかどうかが重要だとは思いますが。


ちなみに、昨日は昨年うちの会社を退職された方2人と飲みに行ったのですが、なんとお二人ともクレデリ関係のお仕事をしていました。おお、なんという偶然。


とりあえず、風邪を治したいと思います。

日本に到着しました。

とりあえず、体は無事です。しかし、荷物の方は4つ預けたのですが、半分はうまく飛行機に乗らなかったようで、明日ホテルまで届けてくれるそうです。

コメントをくださった皆様、ありがとうございました。また後ほど、コメントさせて頂きます。

最後の最後までドタバタでした。そのあたりは、またあらためて。

4月5日の朝の飛行で日本に帰るので、数えてみれば、あと4日くらいしかマンチェスターにいないことになります(サマータイムが始まったこともあって、感覚的には帰国が1時間ほど早まりました)。まだあまり帰るという実感がわかないのですが、そんなものなのでしょうか。

ここ数日あったことを簡単に書いておきます。

昨年同様、MBA Ballに参加してきました。学校主催のオフィシャルなパーティーです。Class of 2008 の中から見事ベストスチューデントに選ばれたのは、日本人のSさんでした。すばらしい!おめでとうございます。

それから食事の方ですが、いつも通りというか、ブリティッシュでした。

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ぼくらは0時半頃帰ったのですが、昨日IBプロジェクトのメンバーであるトリニダード&トバゴ人と会って話した時に、彼は3時半に帰ったそうで、「おまえは帰るのが早すぎる」と言われました。踊るのが好きであればいいのでしょうが、踊るのが好きでないとけっこうしんどいものです。


それから、日曜日はbancho55aさんがロンドンからわざわざマンチェスターまで来てくださったので、マンチェスター(シティセンターでは、市庁舎と図書館だけ)というよりも、サルフォードの方を奥さんとご案内してきました。

bancho55aさんは、現在ロンドンで働かれているので、ロンドンでのお仕事や外資系企業にもかかわらず社員旅行があるというお話を伺うことができました。


また話変わりますが、日々電化製品が我が家から消えていっています。こちらで購入したものは、日本では使えないのでこちらでどなたかに使って頂くのが一番です。ということで、ついに我が家から固定電話もなくなりました。テレビまわりや、電気スタンド、加湿器など、お譲りする予定のものは引き取って頂く方をなんとかすべて見つけることができ、ここ最近は毎日少しずつ減っていっています。

最後にIBプロジェクトですが、日曜日の深夜にフォーマットと図表番号などをぼくが直し、再度スーパーバイザー(指導教官)に提出しました。そして、本日月曜日の夕方にスーパーバイザーから返信が来たのですが、

「前回よりはずっといいけど、まだ少し直すところがある」

と言われています。このままずるずると続けるわけにもいかないので、残りの作業はそれほど多くないこともあり、マンチェスターにもうしばらくいる予定のメンバーにお願いすることにしました。もちろん、必要があればぼくも作業に加わりますが、今週から来週にかけてはあまりゆっくり作業する時間が取れそうに無いので、かなり厳しそうです。

とりあえず、最近あったことは、こんなところでしょうか。

IBプロジェクトのレポートの修正作業が泥沼化しそうです。

ぼくはスーパーバイザーの指示通り、typoや、レファレンスの充実など、よりプロフェッショナルな感じに整えればそれで十分だと思うのですが、一部のメンバーがここに来てコンテンツを追加して、ロジックのフローがよいかどうか、再度確認しようみたいなことを言い出しています。泥沼化しそうな(している?)雰囲気です。

スーパーバイザーは全体的なフローに関しては申し分ないと言っているので、なぜこの期に及んで中身までいじろうとするのかちょっと理解できません。80:20の法則で言えば、残りの20%に対して本格的に取り組もうとしているような気がします。まだしばらく帰国する予定のない人はいいですが、ぼくの場合、帰国まで1週間をきってますからね。

それから今日は、Class of 2009とClass of 2008の日本人で、冬学期の打ち上げをしてきました。Class of 2009の方は期末試験がすべて終了、Class of 2008の方はIBプロジェクトがほぼ終了ということで、かなりリラックスした雰囲気でした。

その後は、サマースクールで一緒だった韓国人がブラジルからの出張帰りにわざわざマンチェスターに寄ってくれるとのことだったので、1年3ヶ月ぶりに会ってきました。ブラジルでプレゼンを行ってきたとのことで、サマースクールとその後の授業(彼はサマースクール後もMBSで別の授業を受講)をきちんと活かせているようです。素晴らしいことです。

サマースクールのメンバーが全員(5人)集まって、このように会えるのは今回が最後でしょうね。

IBプロジェクトのクライアント先で、今度こそMBAで最後のプレゼンテーションを行ってきました。これまでのプロジェクト期間中にクライアント側の窓口となっていた方2名に加え、もう少し上のシニアマネジメントの方も2名参加されました(最近は英語でのプレゼンにもある程度慣れてきて、以前ほど緊張とかしなくなったのですが、帰国してやらなくなったら、またできなくなってしまうんでしょうか)。

Q&Aを含めて1時間ということだったので、前回のプレゼンを7割程度に削り、時間は6割程度におさえた形でプレゼンテーションを行いました。それでも、骨組みの部分はほぼ伝えることができたと思います。

プレゼン後に聞いた話ですが、クライアントはプロのコンサルタントも雇っていたそうなのですが、ぼくらのアウトプットの方がよかったそうです。一生懸命働いたかいがありました。

その後は、クライアントにトルコ料理のお店で夕食をご馳走になりました。かなりリラックスした雰囲気でプロジェクトの話のみならず、各国の食べ物や天気の話などを楽しみました。今まではこのように多国籍のメンバーで当たり前のように各国の話をしていましたが、日本に帰ったらこのような機会はなかなかないでしょう。そのように考えると、帰国までのこのような機会一つ一つを大切にしていきたいと思います。


ちなみにIBプロジェクトのコースワークとしては、まだアカデミックのスーパーバイザーからの完全なOKが出ていないので、レポートの修正作業がありますが、いずれにしろあと数日以内には終わると思うので、予約した飛行機をキャンセルすることなくなんとか予定通り帰国できそうです。

とりあえず、少しだけはリラックスできそうです。

「IBプロジェクトを振り返って」みたいなエントリを書こうかと思っていたのですが、現在もレポートの修正作業をやっていたり、クライアント先でのプレゼンがあったりと、バタバタしているのでまだそんな気分にはなれません。

イースター休みがあけて、スーパーバイザーにどのくらいのレポート修正が必要か問い合わせたところ、けっこう細かい点から、全体的な英語力のダメだしまで含めて、指摘されまして、本日からまたもやほとトップスピード状態になっています。しかも、明日はクライアント先でシニアマネジメントに向けたプレゼンをすることになっており、レポートの直しと合わせて、けっこう忙しくなってしまいました。

このままだと帰国するまで、息つく暇がなさそうです。帰国してからも、すぐに働き始めるので、のんびりできる日はしばらく来ないかもしれません、、、

とりあえず、がんばります。

物件探しと言っても、不動産投資ではありません。帰国後に自分が住む住居の話です。

先日、物件探しを始め、不動産会社の対応がまるで違った、ということを書きましたが、その後の不動産会社の対応もまるで異なっています。

対応がよかった方の不動産屋さんは、当初は希望の条件から外れた物件も含まれていましたが、継続的に情報を送ってきてくれて、直近ではぜひ入居したいというものも2つほど送ってきて頂けました。内見できればすぐにでも決めてしまいたいくらいなのですが、海外にいるためなかなかそうもいきません。

一方、対応の悪かった不動産屋さんは音沙汰なしです。今のところ、何の情報も送ってきてくれません。それって、ちょっとひどすぎませんかね。


この不動産屋さんがマーケティングの考え方を理解していれば、決してこのような対応にはならなかったことでしょう。例えば、セオドア・レビットのマーケティング近視眼は、あまりにも有名です。


マーケティング近視眼

鉄道会社が衰退したのは、経営者の発想が顧客中心(顧客にとっては移動する手段)でなく、製品中心(鉄道という製品事業)にあったからである。企業には顧客の視点に立った経営が求められている。1960年に発表されたこの論文は、顧客志向の意義を説き、マーケティングの重要性を訴えたことで大きな反響を呼んだ。軽視されていたマーケティングに光を当て、経営の重要な機能と認識させた記念碑的論文。

http://www.dhbr.net/magazine/article/200111_s03.html

より詳細はこちらをご覧下さい。
セオドア・レビット マーケティングの本質


レビットの事例では、鉄道会社が顧客に「鉄道」を提供していると捉えており、「輸送手段」を提供しているという発想がなかったがために、衰退したと論じています。これを今回の不動産会社の例にあてはめて考えてみると次のようになるかと思います。

初めに電話で問い合わせをした際に、ぼくは条件を言ったわけですが、

「どこどこ駅あたりで、広さはこれくらい以上、予算はいくらくらいでお願いします」

というような言い方をしました。対応の悪かった不動産屋さんは、顧客(この場合、ぼくですが)のニーズがどこにあるのかといったことを追求せずに、

「そのあたりで、そのくらいの予算ではろくな物件はありませんよ」

で済ませてしまったわけです。顧客としてのぼくのニーズはどういったものだったかというと、物件そのものの条件はともかく、場所については勤務時間が何分以内になるように、といったことが背景にありました。

つまり、考える順番としては、会社まで何分以内くらいで通いたい、そして物件としてはこのくらいの広さで予算はこの程度かな、というニーズがあったわけです。その中で、優先順位をつけて、最も志望度合いが高かった場所を実際には電話で伝えたわけです。伝えた内容に合う物件が仮になかったとしても、もう少し顧客のニーズを探ろうとしさえすれば、実際に伝えた内容に至った考え方をぼくは説明したと思います。ただ、上のような対応だったために、これ以上この相手に伝えても、あまり対応してもらえないだろうと思ったので、その後は「よろしくお願いします」とだけ言って、電話を切ってしまったわけですが。

この不動産屋さんにとって、ぼくはたいして重要な顧客ではなかったのかもしれませんが、今回のような事例をまじめに分析し、どのように対応すべきだったかを考え、どのように顧客のニーズを引き出してビジネスにつなげていくか、といった視点を持つことは重要だと思います。

自分がその営業マンの立場ではなくても、普段のこういった経験から、仮に自分が相手の立場だったらどうすべきだったか、と考えることは思考のトレーニングになるのではないかと思います。


ちょっと、話がそれてしまいましたが、早いところ物件を確定させたいものです。

IBプロジェクトのプレゼンも無事終了しました。

前日はスクール主催の打ち上げというか、レセプションがLowry Hotel(5つ星ホテルのはず)でありました。ぼくらのグループとしては、プレゼンの準備が完全に終わっていなかったので、レセプションの後も学校に戻って1時半頃までプレゼンの準備。当日は朝7時過ぎから準備をしました(簡単に言うと要領が悪い、ということでしょうか)。

当日は10時半から55分間のプレゼン+35分間のQ&Aセッション。まともなリハーサルはできていなかったのですが、意外と本番はほぼ時間通り50分ちょっとでプレゼンが終わり、Q&Aもそれほど細かい質問も出ずに、無事終わりました(個人的には、今回はスクリプトとかを用意する時間もなく、練習時間もあまりなかったのですが、意外とうまくできた気がします)。

プレゼン自体はスクール側の評価という趣旨が強く、クライアントとしては来週にもう一度あらためてミーティングをして、詳細の話をしたいとのことでした。でも、クライアントにはけっこう満足して頂けたようで、とりあえずホッとしました。

プレゼン後は、チームのメンバーでお昼を食べに出かけ、簡単な打ち上げ。今までの疲れを忘れ、開放感でいっぱいでした。

IBプロジェクトの終了と同時に、約19ヶ月にわたるMBA生活の終わりでもあります。レポートの細かい直し(typoや、図表番号のズレなど)はあるものの、ほぼ完全にMBAのコースワークは終了しました。

後は帰国に向けて準備をするのみです。とりあえず、今日はそんなところで。

やっとゆっくり寝られます。

IBプロジェクトのレポートをなんとか昼前に提出しました。

結局最後はバタバタ。個人的には今回Wordについてかなり学んだため、かなりストレスがなかったのですが、グループで一つのファイルを共有するとやはりフォーマットはしっちゃかめっちゃか。こういうことには慣れているので、特に驚きはありませんが、、、

165ページという膨大な量になりましたが、スーパーバイザーも最後はそれほど長さについて言っていなかったので問題ないのでしょう。

あとは、明後日のプレゼンをやって、IBプロジェクトも無事終了といきたいところですが、どうなるでしょうか、、、

IBプロジェクトでは、各プロジェクトにかならずスーパーバイザーというのがつきます。イメージ的には、卒業論文につく指導教官といったところでしょうか。

このスーパーバイザーにぼくらのレポートをとりあえず、提出し見て頂いたのですが、まずまずのコメントを頂きました。

「全体的にはよいけど、長すぎる。もっとAppendixにまわせ」

とのことでした。ということで、卒業できなくなるというような事態にはならないと思われます。

現在、約23000語です。詳細部分はできるだけAppendixにまわして、本文はエッセンスだけに凝縮しないといけないのかもしれません。さまざまな主張に対してできるだけプライマリーリサーチからのエビデンスを盛り込もうとしたため、このように長くなってしまったのかもしれません。

明日の月曜日にスーパーバイザーとのミーティングがあるのですが、そこでもう少し細かいフィードバックをもらってから、できる範囲で編集して、その後はプレゼンの方に集中したいと思います。

スーパーバイザーの感触はわかったので、後はクライアントに満足して頂けるよう調整していきたいと思います。

IBプロジェクトも残りあと72時間ちょっとです。


ちなみに、このスーパーバイザーですが、かなりアタリハズレがあります。というのも、かなりの時間を割いて熱心に指導していただける方もいれば、なかなか時間を取って頂けず、しかも突っ込んだところまでのアドバイスを頂けないという方もいらっしゃいます。基本的にスーパーバイザーはプロジェクトが決まって時点で、自動的に決まってしまうのでこちらで好きには選べません。

ぼくらのスーパーバイザーはどちらかと言えば、残念ながら後者のタイプです。

クライアントとのミーティングで、修正の必要性が発覚したわけですが、その対処方法をめぐって、今度はチーム内で噛み合っていません。

「時間もないことだし、本質的なところは変わらないだろうから、多少の調整でなんとか終わるだろう派」

「ゼロから考えなおそう派」

エッ!本気ですか?とか思うのですが、本気で考えているようなのです。ちなみに、ぼくは前者です。

最後の最後までバタバタです、、、

IBプロジェクトの最終プレゼンをいよいよ来週に迎えるわけですが、その前に現在のぼくらの考えをクライアントに伝えておこうということで、電話ミーティングを行いました。

現在のぼくらの考えを伝えたところ、「もっと明確な1つのリコメンデーションが欲しい」と言われてしまいました。どうしましょう?

というのも、現在取り組んでいるプロジェクトは、例えて言うなら「携帯電話の料金プランを構築する」ようなものなのです(実際には製薬業界のプロジェクトです)。つまり、どういうことかというと、どういった携帯電話の料金プランを設定できるか(基本料金プランがいくつあって、オプションがいくつあって、これらの各オプションはどのような人々を対象に設定されるか、など)は、議論できても、具体的に誰がお客さんか分からない限り、どの組み合わせが最適か?といったことは具体的には言えないと考えています。

ビジネスユーザー、パーソナルユーザーでも異なるでしょうし、さらにどのような使い方(例えば会話中心、データ通信中心など)をするかは、人によって異なるでしょう。具体的な相手が分からない限り、唯一の明確なリコメンデーションはできないと考えています。

一方で、中長期の料金プランに関するストラテジーを提案することはなんとか可能です。インタビューした結果、消費者の方々が現在どのような認識を持っていて、どのようなニーズが高まっていくであろう、といったことはある程度理解しているので、ある程度漠然とはしてしまいますが、ストラテジーといったレベルであれば、一つのリコメンデーションを提案することも可能かと考えています。

情報はすでに集めているので、後はどのようにアレンジしてプレゼンするかといったところなのですが、なかなか思うようにはいきません、、、

クライアントの期待をうまくマネージできてなかったということでしょうか。

残り1週間もありません。最後までがんばります。

ちなみに、卒業式は7月18日の予定です。マンチェスターか、せめてイギリスに用事があって来ていない限りは、なかなか卒業式のためだけにマンチェスターに戻ってくるのは難しそうです。

数日前に、ようやく最終プレゼンの日が決まりました。20日(木)です。当初は14日になると言われていたのですが、クライアントとスクール側の調整を経て、上記の日程になりました。ということで、まだ1週間程度の準備期間はあります。

スクール主催のIBプロジェクトのオフィシャルな打ち上げが19日に行われる予定なので、19日はあまりすがすがしい気分では望めませんが、まあこればかりは仕方ありません。チームによっては、3月下旬、4月上旬にプレゼンを予定しているところもあるので、かなりまちまちです。

ちなみに、今日、初めてレポートの初稿っぽいものができました。今までバラバラに書いていたものをとりあえず一つのドキュメントにしてみただけなので、まだ全体的なフローや、説得性に欠ける箇所もかなりあるかと思いますが、全体の様子が少しずつハッキリしてきました。

ワードカウントしてみたところ、約18000語ほどありました。これって、少し長いような気がするのですが、やはり本文はできるだけ短くして、できるだけAppendixにまわした方がいいのでしょうか。このあたりの加減がよくわかりません。とりあえず、今晩はこれを各自で読み、明日全体のフローや、ロジックなどを確認しながら議論して、その後、少しずつプレゼンの準備に入る予定です。

クライアントやスーパーバイザーとのミーティングが金曜日にあるのですが、そこでダメだしが出ない限りは、日程的にはけっこう余裕を持って終わることができる気がします(あくまで気がするだけです、、、)。

よく右脳型人間とか、左脳型人間などと言いますが、現在取り組んでいるIBプロジェクトチーム内で議論が噛み合わない原因の一つはここなのではないかなぁ、なんて思ったりします。

このプロジェクトではあるモデルを構築しようとしているのですが、モデル構築のためにはコアとなる重要な部分を抜き出して、それを中心に骨組みを作り、全体の絵を描いていこうと考えています。

ぼくは(日本での)大学時代、物理を勉強していたので、自然とこの重要な部分を抜き出して、といった考え方が身に付いているのかも知れません。例えば、さんざん勉強した線形応答理論や摂動論などといったものは、まあ現実世界はいろいろあるだろうけど、とりあえず重要なところを取り出して近似的に物事を捉えたらどのようになるか、といった考え方なんだと思います(実際にはそんな単純ではないよね、ということで非線形の理論とかが発展しているのですが、まずはシンプルに物事を考えることが重要なんだと思います)。

例えば、何か物質があって、その電気抵抗を測りたかったとします。温度や、磁場などのパラメータがあったときに、まずは温度に対する電気抵抗の変化のみを測ろうとします。つまり、磁場の方は一定に保つように努力します。次に、磁場の変化に対する電気抵抗の変化を測定することによって、磁場と電気抵抗の関係を見ようとしていくわけです。

こういった状況において、右脳型(なのかな?とぼくが思っている)の人は、磁場の変化も重要だし、温度の変化も重要なんだから一緒に動かさないとダメなんだ、と言っているように聞こえます。(ぼくはFacebookのブレイン何とかというアプリで右脳型と判定されようと、どちらかと言えば左脳型なのではないかと思います。もちろんバランスが大事なのですが。)

少し話がややこしくなってしまったかもしれませんが、事例(ケース)から物事を抽象化し、モデル化していくという作業は難しい作業です。パターンとして認識して、以下にシンプルに分類できるかといった能力が問われる作業だと思います。こういった考え方をそもそも持っていないと、いくら説明したところでなかなか理解してもらうのは難しいです。

「現実はそんな単純じゃない、こういう例だって、ああいう例だってあるじゃないか!」

「それはそうかもしれないけれど、、、」

クラスメイトの日本人で、コンサルティングファーム出身のOさんから、以前次のような話を伺いました。

コンサルティングファームではロジカルシンキングといった左脳型の人が今までは働いていたのですが、最近では右脳型の人が求められています。左脳型ばかりでは、やはり限界があるので、バランスを取っていくことが重要なんです。

もちろんプロフェッショナルの世界で、右脳型も必要といった際にはある程度のベースは共有した上での話でしょうから、そもそもぼくらの現在のレベルとは違うんだと思いますが、この話を伺った時は、へぇ、と思った記憶があります。


IBプロジェクトでやっているぼくらの議論もこういったレベルのものだといいのですが、とてもそこまではいっていない気がします。あと、1週間程度では終わる予定です。

なんか結論のないエントリになってしまいました(いつも通り?)。

現在、IBプロジェクトのレポート作成と最終的なプレゼンの準備をしています。

数日前まではかなり先が見えていなかったのですが、チームを分け、少人数にして議論をやり始めたところ最終的なリコメンデーションの形がやっと見えてきました。後はいかに説得力のあるレポートを書き、プレゼンを行えるか、というところでしょうか。

量的(Quantitative)ではなく、質的(Qualitative)な調査なので、この説得力のあたりが難しいのかなぁ、という気がしないでもありません。量的であれば、SPSSなどの統計ソフト使って、平均、標準偏差、統計的な有意性あたりをとりあえず計算してみると、なんとなく形が見えてくる気がしますが、質的な場合はどういう感じで説得力を持たせればいいのでしょうか。インタビューした数人がこんなことを言っていたから、きっとこうなんではないでしょうか、なんて形でいいのでしょうか。

なかなか難しいところではあります。

ちなみに、短期的な視点のみならず、長期的な(戦略的な)視点でのリコメンデーションも盛り込もうとしているので、どれほど説得性を持たせることができるのかが非常に重要です。提案してみたものの、思わぬところで重要な視点が抜けてたりしたら、けっこう泣きそうな事態です。

それはともかく、未だに最終的なプレゼンの日程が決まりません。14日から19日の間になるとは思われるのですが、どうなることやら。14日だとしたら、ほんとすぐです。またやっつけ仕事になるのでしょうか。

現在、IBプロジェクトで最後の仕上げというか、クライアントに対するリコメンデーションについてチーム内で議論しているのですが、なかなか議論が噛み合いません。全くと言ってよいほど噛み合わなかったりもします。これはかなりのストレスです。

最近、留学前までの仕事は比較的個人作業が多かったんだなぁ、と実感。まあ仕事で本当に一緒に一つのドキュメントを作成したりということはあまりないのかもしれませんが、とにかく現在の作業はかなりシンドイです。

日本に行っていた時もけっこう大変でしたが、帰ってきたらもっと大変かもしれません。あと10日くらいで本当に終わるのでしょうか、、、あやしい、、、

日本にいた時の話をもう少し書きたいのですが、なかなか余裕がありません、、、

VCIC(Venture Capital Investment Competition)のヨーロッパ大会で、マンチェスタービジネススクールが見事優勝しました!(以下のオフィシャルサイトをご覧下さい。)

http://www.vcic.unc.edu/

マンチェスタービジネススクールとしては、Class of 2008のぼくらが初参加し、その翌年である今年の大会で早くもヨーロッパ大会で優勝です。このまま、アメリカの各地域の優勝チームと共に戦うインターナショナルファイナルでもぜひ優勝して欲しいですね。

VCICに関しては、ぼくらが参加した時にかなり時間を使って準備したものの、なかなか具体的なイメージがつかめず、残念ながらインターナショナルファイナルに進むことはできませんでした。しかし、その経験からClass of 2009のチームに少しでもぼくらの経験を活かしてもらおうと、昨年の11月に内部で本格的な予選を行った(例えば、以下のエントリをご覧下さい)わけですが、その成果が着実にあらわれたのでうれしいです。

VCICの予選が終わりました
VCICの予選が始まりました

もちろん、Class of 2009の参加メンバーの努力の賜物ですが、少しでもお手伝いすることができてよかったです。VCICで強い学校ということになると、ベンチャーキャピタルやPEなんかからの就職案内が増えるかもしれませんね。

それはともかく、これはいいニュースです。インターナショナルファイナルでも優勝できるといいですね。

(3月12日追記)

スクールからのニュースリリースが出ましたので、追記しておきます。

MBS wins European final of Venture Capital Investment Competition

Manchester Business School has won the European final of the Venture Capital Investment Competition (VCIC).

It saw off fierce competition from some of Europe's leading business schools to secure a place at the VCIC global final - taking place at Kenan-Flagler Business School (University of North Carolina) in April.

The MBS team - Adrian Pinder, Ian Beswick, Ganesh Mallya, Graham Davies and Tim Critchley - all from the Class of 2009, took part in the final which took place at London Business School. This is only the second time MBS has entered this competition, and the first time the School has won the European final.

The VCIC involves the team taking on the role of venture capital investors and deciding whether to invest in entrepreneurial projects.

The team then goes through the entire venture capital investment process in an extremely condensed time period. Each team:

  • reads real business plans from entrepreneurs currently seeking venture capital funding
  • watches entrepreneurs "road-show" pitches
  • sits down one-on-one with each entrepreneur
  • chooses a deal (or multiple deals)
  • creates an executive summary, term sheet summaries and PowerPoint presentation
  • presents to and fields questions from a panel of venture capitalists

http://www.mbs.ac.uk/newsevents/11-03-2008.aspx


MBAプログラム最後のIBプロジェクトは、予定通り行けば3月3週目くらいにはほぼ終了する予定です。このIBプロジェクトで単位を落とさなければ、一応無事卒業ということになるわけですが、留学後の勤務地がやっと決まりました。

東京です。

そのままイギリスに残る確率もかなりあったのですが、今回は東京に戻ることになりました。ということで、帰国に向けた準備も本格的に始めなければなりません。いろいろと忙しくなりそうです。

ということで、東京に帰りますので、何卒よろしくお願い致します。

とりあえず、日本から無事帰ってきました。夕方着いたのですが、時差のために強烈に眠くなり、なんとか遅くまで耐えようと思っていたのですが、20時過ぎ頃から少し眠ってしまいました。そして、23時半くらいにまた目覚めてしまい、、、

なんとか今からまた寝るようにします。今は日本は朝の9時頃ですか、、、寝なければ、、、

今回、約1年8ヶ月ぶりに日本に来ているわけですが、いろいろと気づいたことがあるので書いておきます。

まずは電子マネーの普及度合い。PASMO(Suica)は便利ですね。私鉄とJRのみならず、バスやさらには各種店舗などかなり幅広く利用できるようになっていてかなり便利だと思いました。それから、今日、お昼を食べたお店がEdyに対応していたのですが、直前に支払いをしていた二人組みが二人とも携帯電話で一瞬で支払いをしていました。支払いがあっという間に終わり、トリニダード人も驚いていました。ニュースで普及しつつあることは知っていたものの、実際に自分で使ってみると便利さがよくわかりました。

今後、小額決済にはますます電子マネーが普及しそうですね。でも、Edy、PASMO(Suica)、NANACOなど、一部標準化の動きもあるようですが、規格争いなどでしばらくは複数の規格が乱立していくのでしょうか。

それから日本人は(も?)英語を話しませんね。海外旅行とか行って、フランスなんかに言った際には、こちらが英語で話しかけて質問した際に、問答無用でフランス語で答えられることがしばしばありました。なんで英語で答えてくれないんだろう?とか思っていたのですが、日本も同様なようです。一緒に来ているトリニダード人の彼がお店で何か聞いたり、支払いをしたりした際には、英語で聞いても、問答無用で日本語で答えられていました。やっていることはフランス人と同じだなぁ、と。

とりあえず、そんなところで。

昨日は、インタビューを3件(うち、2件は英語)、今日は2件行いました。

今日行った2件の方は、けっこう話好きの方だったようで、けっこういろいろ話をして下さるのですが、話題が想定しているところからずれてしまう傾向があり、得たい情報をすべて集めるのがけっこう大変でした。しかも、いずれも約2時間。

昨日、今日とかなりヘトヘトです。インタビューの分析の準備とかもやらないといけないのですが、なかなか手が回りません。そして、明日も2件(もしくは3件)。木曜日も3件。金曜日は1件。

イギリスに帰ってからもかなり忙しくなりそうです。IBプロジェクト終了までほとんど休みはないのでしょうか。まあ、そんなものなのかもしれません。

今日は、日本でのインタビューを1件、日本から英国企業への電話インタビューを1件予定していたのですが、日本でのインタビューが直前になってリスケになってしまった(おかげで来週の月曜日は3件です!)ので、電話インタビューのみとなりました。

現在、米国訪問、欧州訪問、日本訪問と6人のチームを2人ずつ3つに分けて行動しているのですが、すべてのチームが英国から出てしまっているため、英国企業のインタビューを日本から電話ですることになってしまったわけです。

英国での朝10時、つまり日本時間で19時からの電話インタビューでした。スカイプでやったのですが、ハッキリ言ってぼくはあまり聞き取れませんでした。音質に加え、けっこう早口の人だった為です。ネイティブと一緒にいてよかったです。対面ならともかく、電話での英語はいまだにきついです。


というこで、電話インタビュー1件のみだったので、ほぼ1日フリーになってしまいました。なので、日本でやりたかったことを一気に片付けました。

1.スーツを作る
卒業後4月頃から再び働き始める予定なので、スーツが必要になります。留学前にぼろかったスーツは思い切って捨ててしまったので、作ってきました。以前一度作ったことがあったのですが、またもやオーダースーツです。約2年ぶりに、体のサイズを測ってもらったのですが、やはり太ってました。計った後、「2~3キロ程度太りましたか?」とお店の方に聞かれたのですが、おっしゃるとおりです。

2.床屋に行く
今までイギリスで苦労していた床屋ですが、日本に来て以前から行っていた床屋さんに行ってきました。やはり快適です。すばらしい。ただ、ちょっとショックだったのは、3月1日からカットが990円から1200円に値上げする予定だそうです。それでもまだ安いとは思いますが、2割以上のアップです。

3.メガネドラッグでメガネを洗浄
これ、けっこうやりたかったのです。ティッシュとかで拭いても、メガネの汚れはそんなにきれいには落ちません。やはり超音波洗浄機に限ります。イギリスで店頭に無料の超音波洗浄機を置いているお店は見たことがありません。一時、コンパクトなものを日本から購入しようかと検討したくらいです。ということで、1年半分の汚れを落としました。


あとは、100円ショップ(現在、"50p shop"と呼んでます)に行ってみたり、R25を手にして「イスラム金融」が取り上げられていることに驚いてみたり、そんなところでしょうか。


日本に来てからザガットサーベイを購入したのですが、かなり気に入ってます。選べば外すことはまずないですね。特に土地勘のないところでは役立ちます。

大阪でのインタビューが終わり、今日、東京に移動してきました。N700というのぞみに乗ってきました。

今までも日本にはいたものの、なんとなく「ああ、帰ってきたなぁ」という実感は多少低かったのですが、やはり東京に来ると、「戻ってきたなぁ」という気がします。現在、池袋のホテルに泊まっているのですが、やはり土地勘がある場所だとホッとします。

今晩は、早速」「光麺」に行ってみました。久しぶりに食べましたがおいしいですね。全部のせに餃子、替え玉1回。餃子は二人でシェアしたので、1人1400円弱。ラーメンに1400円弱は決して安くありませんが、7ポンド弱でこれだけのものが食べられると思うと、やたら安く感じます(日本で学生だった頃は、5玉とか食べたこともありましたが、今となってはそこまで食べられる気がしません)。

明日は早速東京でのインタビューがあります(また英語でのインタビューです)。

とりあえずは、たまった洗濯物を片付けなければ、、、

日本に来て3日目。多少疲れ気味です。

午前中は昨日のインタビューのまとめや、いくつかのアポなどを確認。お昼前後にインタビューを1件した後、午後もそのまま少し作業。そんな感じの一日でした。

少し種を撒きすぎてしまったのか、ここにきてペンディングになっていた先からOKの返事をいくつかもらい、合計15件の予定になりました。今週はともかく、来週はかなりスケジュールがタイトできちんとこなせるかどうかけっこうあやしいくらいの状況になってきました。10営業日で、15件なので1日平均1.5件。もう十分でしょう。


毎日けっこうヘトヘトに疲れています。何でだろう?と考えてみたところ、最初は時差ボケなどの影響で疲れているのかとも思っていたのですが、ほとんど時差ボケは出ていないと思われ、よくよく考えてみると英語漬け状態になっているのが原因なのではないかと思いました。というのも、日本にいるにもかかわらず、朝食、昼食、夕食はすべてトリニダード人のメンバーと二人なので(今日はインタビュイーの方も一緒でしたが)、常に英語です。インタビューも昨日は日本語で行いましたが、今日は英語でしたし、それ以外でも1人で作業している時を除けば、かなりの割合で英語を使っているのです(ホテルの内線でけっこうしょっちゅう話をしています)。日本にいるにもかかわらず、マンチェスターにいる時より一日中英語を使っている気がします。

逆に、トリニダード人の彼は、「日本にいるにもかかわらず、生活上ほとんど支障を感じない。しょっちゅうKenと食事してても、マンチェスターにいる時と感覚的には変わらないし、、、」と言っていました。なんかぼくの方が少し疲れ気味です(彼もかなり疲れてはいるようですが)。

ちなみに、インタビューですが今週中は比較的英語のインタビューが多く、来週は日本語のインタビューが多くなる予定です。日本語のインタビューはインタビュー時は日本語と言う意味ではラクですが、けっきょく中身を英語化する際はぼくしか内容を知らないのでそういう意味では結局大変になりそうです。

なかなか休めそうにありません。もちろん空き時間に観光したりもしているのですが、結局は英語漬けになっています、、、

今日は、午後に日本での初めてのインタビューをしてきました。訪ねてみると、当初インタビューさせて頂く予定の方は、体調を崩されて早退されてしまったとのこと。

「え?まじですか?」

と思ったのですが、

「どなたかお話伺える方はいらっしゃらないでしょうか?」

と半ば強引にお願いしてみたところ、なんとCFOの方が代わりに対応してくださいました。結局、この方に1時間ちょっとお話を伺うことができ、当初の目的は達成することができました。フレキシブルに対応して頂けて、本当にありがたいことです。


さて、インタビューの話はこのくらいにしておいて、外国人から見た日本、ということで一緒にいるトリニダード人の口から自然に出たコメントをいくつか列挙してみたいと思います。

「なぜあんなにマスクをしているのか。マスクをしている人はみな病気なのか?」

「日本人のファッションは、アメリカというよりヨーロッパに近いんだな。ちょっと意外だ。」

(今日の朝食は、吉野家で特朝定食490円を食べたのですが、その際に)
「タマゴを生で食べるのか?これ(納豆のこと)は何なんだ?」「こんなにたくさん(の皿数)夕食みたいだ」

日本人としてはごく当たり前のことでも、外国人からしてみたらやはり不思議に思うことはたくさんあるようです。そういえば、たまたまこちらに来る日のファイナンシャルタイムズの付録のようなもので、"Another country"というタイトルで日本に関する特集記事がありました。少し長いのですが、オンラインで見つけたので最後に引用しておきました。緑色の信号を「青」と表現するのは、不思議に思うようですね。それにしても、なんで青って言うのでしょうか?そう言われてみれば、確かに不思議です。


ちなみに、早速、100円ショップをホテルのフロントで聞いてみたのですが、このあたり(梅田駅近辺)にはない、とのこと(ネットでも検索してみたのですが、やはり無いようです)。しかし、たまたま本日の訪問先企業の近くに小さめではありましたが100円ショップを発見したので、必要な文具をちょこっと購入しました。イギリスの1ポンドショップでは、このクオリティはなかなか手に入りません。

ということで、2日目終了です。そういえば、蓬莱の豚まんを食べました。大阪に来た時はいつも食べている気がします。

...and now for somewhere completely different By David Pilling

Published: February 16 2008 02:00 | Last updated: February 16 2008 02:00

In Japan, the trees are blue. So are the traffic lights, even though they look decidedly green to uninitiated outsiders. The Japanese do have a word for green, but when it comes to foliage and traffic signals, blue is the preferred term.

Blue trees are not the only initially puzzling thing about Japan. In a hundred tiny gestures and assumptions, Japan can seem just slightly out of kilter. When Japanese people refer to themselves, they point to their nose, not their heart. Many restaurants have no chairs. The Japanese count in units of ten thousand, making the population of Japan one-thousand-two-hundred-and-fifty ten thousands, not 125 million as you might have thought. The calendar is different, too. Circular not linear, time tracks each imperial reign - I am sending this dispatch, not from the year 2008, but from Heisei 20.

These are superficial differences to be sure, tiny variations of the sort found in many places a western-centric observer might consider ''odd''. But even experienced Japanologists can find Japan a topsy-turvy place. Lafcadio Hearn, an Irish-Greek who pitched up in Japan in 1890, only a decade after the country opened to the west, wrote: ''The outward strangeness of things in Japan produces a queer thrill impossible to describe - a feeling of weirdness which comes to us only with the perception of the totally unfamiliar.''

Hearn was no ingenue or racist. A naturalised Japanese citizen, he was known as Yakumo Koizumi (or, rather, Koizumi Yakumo, since the family name is stated first in Japanese). He married the daughter of a samurai, spoke Japanese and spent the last 15 years of his life in Japan. Yet foreshadowing a sentiment often expressed by today's long-time residents, puzzled at their inability to grasp what they imagine to be the essence of Japan, he says: ''Long ago the best and dearest Japanese friend I ever had said to me, a little before his death, 'when you find, in four or five years more, that you cannot understand the Japanese at all, then you will begin to know something about them.''' Tellingly, his book was entitled Japan: An Attempt at Interpretation. A year after his attempt, he was dead.

I got to thinking about the question of Japan's uniqueness after reading Japan Through the Looking Glass. Its author, Cambridge anthropologist Alan Macfarlane, contends that Japan is not just ''trivially different from the west and other civilisations, but different at such a deep level that the very tools of understanding we normally use prove inadequate''. When I called him at his home in England, he professed to be just as confused after 15 years of thinking about Japan as Hearn was. ''In Japan, I start off with a feeling of similarity and then, growingly, things become more strange,'' he said. ''Japan is unique in that it combines two different sides: the surface of a modern, rational economy with politics and law and so on, but behind that a set of social norms and religious beliefs that are totally at variance with that. Almost every aspect of life, from sumo wrestling and tea ceremony, even business, has a feeling of something other than itself, beyond itself.''

I had been confronted with the idea that Japan was different - differently different - even before I set foot there as the FT's correspondent five years ago. Back then I had read, as everybody does, The Chrysanthemum and the Sword, the classic western anthropological study of the country by Ruth Benedict. The first sentence of the book is an affirmation of strangeness: ''The Japanese were the most alien enemy the United States had ever fought.''

Based on interviews with Japanese immigrants, Benedict describes a society operating on entirely different lines. She famously characterises it as a culture of shame rather than of (Christian-style) guilt, one with a samurai-derived honour code of mysterious (and not straightforwardly translatable) principles of giri, on, haji and gimu. We learn of the honour of the vendetta and seppuku (belly-slitting suicide), and the shame of surrender. Reading the book, by no means discredited today, it is easy to jump to the conclusion that Japan is another world.

To lay my cards on the table, I have always been suspicious of this view. I start from the principle that people are people and that any attempt to render them otherwise probably has an ulterior motive, such as laying the groundwork to fight them. To start with the conclusion first, my basic view still holds that Japan is no more different than Guatemala or Madagascar or Britain. But my conviction has been sorely tested.

When I arrived in Tokyo in 2002, there were a few things to get used to besides blue trees. Early on, for example, when I was taking a distinguished TV presenter of advancing years out to lunch, I horrified restaurant staff by plonking myself down in the seat furthest from the door. This seat, known as oku, is for honoured guests. My appropriation of it was roughly the equivalent of pouring a pint of beer over the well-known personage's head. (The host is supposed to sit with his back to the door, the position that in ancient times was most vulnerable to ninja attack.)

There were other things. Building workers did group calisthenics to piped music outside my house at 6am - something you don't see often in west London. I grappled too with a language that, in every way, seemed back to front and set with social landmines. I wondered at people's obsessive punctuality, politeness, cleanliness and the absolute seriousness with which they conducted every activity. I struggled to make anything but polite acquaintances, or even to make eye contact in the street.

More than these minor adjustments of culture, I was told almost daily by Japanese acquaintances that it was ''difficult for westerners to understand Japan''. Though sometimes purely an interviewee's attempt at obfuscation, there did seem to be a genuinely held belief that - in matters of economic and family relations, and in the spheres of aesthetics, morality and seating arrangements - Japan was radically different. No one bangs the drum of Japanese uniqueness more than the Japanese themselves.

So-called Nihonjinron, or meditations on Japaneseness, has a long tradition that reached fever pitch in the 1980s when some Japanese became convinced that their innate superiority was playing out on the stage of global capitalism. At its worst, Nihonjinron builds on the phoney concept of a racially homogenous society - look at the faces on any Tokyo subway to dispel this myth - to create a thesis of a race apart. This would have it that the Japanese are co-operative rice farmers not garrulous hunter-gatherers; have unique sensitivities to nature; communicate without language; use instinct and ''heart'' rather than cold logic, and have a rarefied artistic awareness. Many people who know Japan would recognise some half-truths in these observations, but Nihonjinron elevates them into a world view.

Yet, just because the discussion can be taken to ridiculous, even objectionable, extremes, doesn't mean we should shun it altogether. Macfarlane's book made me think I should tackle the subject afresh.

In some ways, of course, it is only natural that Japan should appear an outlier. It is in a different category partly because it was the first non-western society to join the rich man's club, a position it secured when it amazed the world by trouncing Russia in war in 1905. Today's fellow Group of Seven members, the US, Canada, the UK, France, Germany and Italy, are distinct cultures all. But they have common antecedents in Greek and Roman civilisation and monotheistic Christianity. Japan's strongest influences are China and Buddhist-Confucianism, which overlay its own animistic Shinto, a folk religion with no revelatory text. In the G7, Japan does stick out. If, say, Mongolia suddenly became the world's second-biggest economy, there would be floods of books on Mongolian uniqueness: ''The visiting executive should always approach the yurt from a south-westerly direction.''

Nor is Japan by any means the only country whose inhabitants portray themselves as unique. The French and Americans wallow in their own supposed exceptionalism. The Russians believe only they can comprehend the Russian soul; the Chinese traditionally saw themselves as inhabitants of a supreme empire surrounded by semi-Sinified tributary nations and barbarians; the British harbour a feeling that their island status sets them apart.

As Japanese taxi drivers never tire of pointing out, Japan - like Britain - is an island. But at 120 miles from land, it is six times more ''remote'' than the UK, which lies just 21 miles from France. Thus, cultural influences from China and Korea tended to gestate and shift. Chinese pictograms were, for example, dismantled to form two entirely new alphabets, hiragana and katakana, while a new set of Japanese readings was imposed on the original Chinese characters.

This transformational tendency was exacerbated by long periods of self-imposed isolation, including 200 years of sakoku, literally ''locked country''. Only after the Meiji Restoration of 1868 was Japan flung open. Even then, save for the six-year American occupation from 1945, it was never colonised.

On the phone, Macfarlane had said that just as the isolated Galapagos Islands evolved rare fauna and flora, Japan's geographic and historical isolation created a distinct culture. His overriding thesis was that, whereas other modern societies underwent a profound separation of the spiritual from the everyday world, no such split had taken place in Japan. Sumo, with its complex purification rituals, was both sport and religion. A garden was both nature and art. A temple was a place of worship in a country without faith. Japan even managed, he said, to be a one-party democracy.

In his book, Macfarlane detects the same ''lack of partition'' in business. The Japanese, he says, do not place economics outside the moral sphere as happens in the west, where there is a tendency to believe that an economy runs according to its own inalienable laws. Under the famous keiretsu system, now under severe strain, companies hold cross-shareholdings with each other, offering protection from pernicious market forces. In bigger companies - if not the smaller ones that employ the bulk of workers - lifers treat their company more like a family, joining at graduation and staying until retirement. There are company songs, company dormitories, company holidays and, of course, lots of company overtime and company drinking sessions. Masahiko Fujiwara, a well-known Japanese writer and advocate of Japanese exceptionalism, had told me: ''I find the idea that a company belongs to its shareholders a terrifying piece of logic. A company belongs to its employees.''

Japan is often said to be uniquely - there's that word again - group-oriented. The Shell-less Egg, written in 1977, described Europeans and Americans as being like eggs with their own protective shell. The Japanese, by contrast, were shell-less, warm and sticky and unable to conceive of themselves other than in relation to family, village, workplace, superiors and inferiors, insiders and outsiders.

Yasuhiro Maehara, a former senior executive of the Bank of Japan who has spent long stints abroad, told me he didn't want to believe that Japan was different from anywhere else. Yet, whenever he returned to his homeland, he found an overwhelming sense of social obligation that he did not detect elsewhere. ''I am constantly made aware of what I am expected to say or how I am expected to act in various contexts and environments. There is my honne, what I really feel, and my tatemae, the part I am supposed to show to the rest of the world.''

Macfarlane says that, if Japanese people derive meaning only in relation to each other, the same is true of Japanese art. The haiku, a poem of just 17 syllables, for example, makes scant sense as standalone verse. One of the most celebrated haiku by the poet Basho, Japan's Wordsworth and Shakespeare rolled into one, is: ''furu ike ya/ kawazu tobikomu/ mizu no oto.'' Hearn rendered it: ''old pond/ frogs jumped in/ sound of water.'' In English, it is doggerel. The beauty in Japanese comes from its allusions; to the season, the setting, and the sound of water conveyed by the onomatopoeic ''oto''.

Macfarlane's explanation for what he describes as Japan's partition-less landscape is that, unlike other modern societies, it has never gone through what German philosopher Karl Jaspers termed an ''axial age'', ''a separation creating a dynamic tension between this world of matter and another world of spirit''. Japanese Shinto, he says, ''rejected the philosophical idea of another separate world* against which we judge our actions and direct our attempts at salvation''. When I asked Japanese friends how, if at all, they conceived of god, one, a telephone clerk, said she thought of her dead grandmother. Another, Akira Chiba, a successful diplomat, said: ''In Japan, gods are floating all around. Essentially, we live together with the gods.''

I was still resisting the idea that Japan should be differently different, but I needed some moral support. I spoke to Ian Buruma, an expert on both Japan and China. One flaw in claims of Japanese uniqueness, he says, is that they fall into the trap, sprung by the Japanese themselves, of comparing Japan with western countries. ''What you should compare it to is countries like China and Korea, and then it suddenly starts to look a lot less strange,'' he says. ''Instead, Japan starts to look like a variation.''

Buruma says Japan has deliberately sought to distance itself from China since the Mito school of the 17th century, which advocated Japanese isolation and sponsored a version of history focusing on the imperial line. Then, from the mid-19th century, when Japan became all too aware of western power, it sought to define itself against the great powers of the west.

Even the mighty China was succumbing to western hegemony in the opium wars. ''As knowledge of the world grew, the Japanese began to realise that China was not the centre of the world, and to recognise the weaknesses of China,'' he says. ''So they thought: 'We better start repositioning ourselves.''' Thus, Buruma argues, much of Japan's exceptionalism is a fairly recent construct. ''The problem with foreigners analysing this who have not really lived in Japan is that they take at face value what the Japanese say about themselves.''

Buruma once wrote a book, A Japanese Mirror, which appears to fit into the ''bizarre Japan'' school. It is a compendium of Japan's sex-and-violence-drenched comics and films, so seemingly at odds with an otherwise prim and peaceful society.

For Macfarlane the ''contradiction'' between coyness and guiltless sex is another example of how Japan can be two things at once. In a lecture last year at London's Asia House, he singled out attitudes to sex as one of five ''proofs'' that Japan was exceptional. Although prostitution was nominally banned in 1956, the ''water trade'' lives on in every Japanese town and city. ''Pornography, extensive since the eighth century, is thought of as an art like any other,'' says Macfarlane, ''like cooking, calligraphy or sword fighting.''

But Buruma, whose book paddles in some of the stranger waters of Japanese behaviour, disputes that this is evidence of uniqueness. ''The idea of a religious notion of sex as sinful doesn't exist in China or Korea either,'' he says. ''The difference between east Asia and the Christian or Islamic world is that there is no concept of original sin. What you have, instead, is a sense of social propriety which means that pornography is not something people condemn for religious, but rather for social reasons.'' Pornography has often been an outlet for Japanese intellectuals frustrated at their lack of impact on the political process, he says. ''But I don't think there is a deep cultural reason for that.''

In search of another sceptic, I arranged to meet Earl H. Kinmonth, an American academic who divides his time between Japan and the UK. Over a raw-fish supper, he professed to find the eccentricities of Britain's class system every bit as puzzling as Japan's supposed oddities. If the British were a different colour and spoke a difficult-to-learn language, he is convinced every American would find them utterly bizarre.

Kinmonth says too much stress is placed on external differences, as if one were comparing the experience of riding in a Rolls-Royce versus a Ford Fiesta. ''No matter how different it feels to be in a Roller, you are moving under the same principle. The physics are not different. People tend to get too hung up on the fittings and the trim without looking at the underlying dynamics.''

For instance, he says, Koreans and Japanese are outwardly very different. ''Koreans tend to be much more emotional and expressive than the Japanese. They are the Latins of the Orient. It's a cliche, but it's largely true. If you go to a Korean and a Japanese funeral, the Japanese are all stiff upper lip, and the Koreans are wailing and gnashing their teeth. But that's only like the difference between an English funeral and an Irish wake. What do you do with that? Other than to say, they are different fixtures.''

There is one habit of the Japanese, Kinmonth suggests, that might help explain the obsession with their supposed uniqueness. ''The Japanese have a tendency to codify experience. They are more self-conscious,'' he says. ''It is easy to confuse this codification with the actual level of difference.''

That strikes me as a crucial observation. Some Japanese, for example, use the concept of honne, what one really thinks, and tatemae, the view one presents to the world, as evidence of a unique way of thinking. But every society, whether they codify it or not, differentiates between openly stated observations and secretly held opinions.

Likewise, the Japanese obsessively classify the four seasons, wearing different clothes, eating different fish and viewing different flowers according to a strict timetable. A sunny day in early summer, late summer, early autumn and late autumn all have different names, proof - say some - that the Japanese are as sensitive to seasons as the Inuit are to snow. The calibration of seasonal change is, indeed, a delightful part of living in Japan. But it is often misconstrued. I would like Y10,000 (£50) for each time I have been asked whether it is really true that, abroad, we have no seasons.

As I was nearing completion of this article, I sent a draft to a Japanese friend, Sahoko Kaji, a highly westernised scholar of European economics at the famous Keio University. Her reply, of which the following is an extract, revealed just what a tricky subject I had taken on. After polite praise of my efforts, she wrote: ''Nobody can 'understand' Japan in the western sense of the word, because in Japan there is no absolute. I sometimes feel sorry watching westerners trying to define Japan or the Japanese in one way or another. There are even well-intended Japanese that use western terminology to 'explain' Japan in their usual effort to be nice to guests and foreigners.

''But it is futile. In Japan, one thing blends into another seamlessly. And importantly, nobody (no Japanese, anyway) worries about where the line is drawn. I would agree with the shell-less egg analogy. I cannot successfully engage in a conversation with a westerner without defining things and showing borders. And yet, I am certainly Japanese, in the sense that I stand back and 'marvel' at westerners who keep trying to define this undefinable thing called Japan. Why bother? You cannot do it. I will not attempt it.''

One of the best descriptions I have read of someone trying to ''understand'' Japan compared the process to peeling an onion. The cultural explorer pulls back layer after layer looking for Japan's inner meaning, without realising that the meaning is to be found in the discarded layers. At the centre of the onion is nothing.

Iended my search for Japanese exceptionalism at Ise Shrine, Shinto's most sacred site. About four hours by train from Tokyo, it is dedicated to Amaterasu Omikami, the sun goddess from whom Japan's imperial dynasty is said to have sprung. The site was supposedly founded in 4BC after the daughter of Emperor Suinin had wandered 20 years in search of a suitably beautiful location.

The shrine is not what one might expect - there are actually 125 shrines, each dedicated to different deities. Approaching the complex over a wooden bridge, which arcs over the sacred Isuzu river, one finds no obvious signs of structures, but rather hills of cedar, cyprus and pine. All the woodland is sacred. This is less St Paul's Cathedral or Blue Mosque, more Hyde Park with gods.

One of the smaller shrines, dedicated to the river's flowing water, looks like a stylish potting shed, yet feels hushed and sacred. A young couple - he in drainpipe black trousers, she in miniskirt and cut-off leather boots - pray quietly to the rocks inside. With no sense of irony, they bow twice, clap twice - to attract the attention of the gods - make a wish, and bow again.

I ask Noriko Nakamura, my guide, who the young couple imagine they are praying to. ''More than a god, it is life,'' she answers. ''It doesn't matter if there's a statue or not. Shinto is a way of living, not a religion. I think this is unique to Japan.''

Like all the wooden structures, Naiku is rebuilt every 20 years to exact specifications, a 1,300-year-old ritual that ensures it is always new and always old, simultaneously. Ceremonies are held to ask the trees' permission to cut them down for construction.

The nearest a commoner can get to the inner temple is a carefully laid-out stone garden, with a wooden torii gate, a thatch-roofed building and some cedars. But if one were to enter, one would find - or so it is said - one of the most holy objects in Japan. Inside is housed the Sacred Mirror which, along with the Sacred Sword and the Sacred Jewel, are presented, in secret, to each new emperor. The sun goddess sent the three treasures to earth in an act that forever cemented Japan's divine status.

The symbolism at Ise is perfect for a country that is wont to see itself as a nation apart, one that makes sense only in reference to itself. For if the Japanese were ever allowed to enter their most holy sanctuary - and they are not - what they would see, reflected back, is an image of themselves.

David Pilling is the FT's Tokyo bureau chief.

Copyright The Financial Times Limited 2008

http://www.ft.com/cms/s/0/41da429c-dc31-11dc-bc82-0000779fd2ac.html?nclick_check=1

10時25分到着予定が、少し遅れて11時頃になりましたが、無事日本に着きました。初めての関西国際空港です。KLMで帰ってきたのですが、アムステルダムから関空への便で、一気に日本人率が上昇し、日本に帰ることを再認識。こんなにたくさんの日本人を同時に見たのは1年半ぶりです。

ホテルでチェックイン後、たこ焼き、ラーメンをお昼ご飯として食べ、梅田のヨドバシカメラへ。一緒にいるトリニダード人がヨドバシカメラの大きさに驚いていました(彼は、早速ハードディスクを購入。ハードディスクの安さにも驚いていました)。

コーヒーを飲んで、ホテルに戻って明日のインタビューの準備を少々。夕飯は近くにあった回転寿司に行ってみました。彼曰く、今まで食べたお寿司の中で一番うまい、と。なんか、食べ物の話ばかりですが、やはり1年半ぶりで日本に来たら、やはりどうしても食べることを考えてしまいます。それから、ヒロタのシューアイス(80円)も食べてしまいました。40ペンス以下と思うと、妙に安く感じられます。

今日は、ひたすら睡魔と闘いながら、なんとか現在まで起き続けることができました。このまま寝て、明日早めに起きてなんとか時差ボケなしで乗り切りたいと思います。

明日から、早速インタビュー開始です。

IBプロジェクトでは必ず海外出張が伴うわけですが、ぼくの場合、日本へ2週間ほど行くことになりました。トリニダード&トバゴ人と二人旅です。

海外と言っても、日本なので変圧器は要らないし、変換プラグも現在使っている学校で配られたノートパソコン用に一つあれば十分なので、かなり気楽です。身の回りのものは、必要であれば手軽に買えるでしょうし。

なんか、不思議な気分です。約18ヶ月ぶりに日本に帰ることになります。

10時間以上のフライトも同じく、約18ヶ月ぶり。時差ボケしなければいいのですが。

最近はIBプロジェクトで、毎日早起きして日本に電話をしながら、インタビューのアポを取っていたのですが、最終的には以下のようになりました。

ゼロから自力で獲得:6件
個人的な知り合いやクライアント企業の日本法人経由など:6件

ということで、今のところ計12件です。まだペンディングになっているのが何件かあるので、最終的にはあと1~3件程度は増えるかもしれません。10営業日で11件と、最低1日1件のペースなので、まあまあだと思います。インタビューの件数をあまりに増やしすぎて、その結果を十分分析できず消化不良になってしまっても意味がないですから、この程度が妥当なところでしょう。

ちなみに、「ゼロから自力で獲得」の方は、基本的にホームページを見て代表番号にかけて主旨を説明して、担当部署につないで頂いて、、、、という形でアポ取りを行ったのですが、合計27件ほどトライした結果6件取れたということになります。成功率22.2%ということで、まずまずの結果だと思います。

電話した会社の数は27件ですが、最初の電話から、その後メールで正式な依頼の文書をお送りして、最終的にフォローアップの電話を数回してみたり、と1社あたり2~3回程度は電話をしています。ということで、特に何回かけたかは記録しなかったので覚えていませんが、平均2.5回だとすると、67.5回ほど電話をしたことになります。いくら日本語であったとはいえ、けっこうシンドイ作業でした。

営業時間内で17時までにかけるとすると、イギリス時間で朝の8時までということになります。ぼくは夕方の方が比較的受けてもらえるのではないかと思って、日本の午後を中心にかけましたが、日本の朝を狙うのであれば、イギリスの深夜0時スタートということになります。どっちの方が、話を聞いてもらいやすいんですかね?


それから話変わりますが、最近マンチェスタービジネススクールでグラウンデッドセオリー(Grounded Theory)をテーマにしてPh.Dを取得された方のお話を伺うことができました。ぼくらのプロジェクトの主旨を説明したところ、どうやら厳密な意味でのグラウンデッドセオリーはぼくらのアプローチには適さないらしく、Logical deductive というアプローチがよいのではないか、とご指導頂きました。ただ、グラウンデッドセオリーの手法の一部は今回の分析にも有効らしく、うまく組み合わせて分析してみたら、とアドバイスを頂きました。こういう風に、違った分野の方に比較的手軽にお話を伺えるのは、非常によい点だと思います。

IBプロジェクトの話ですが、毎日ひたすら電話をかけています。

ぼくは日本担当なので、朝4時頃(日本時間13時頃)に起きて、片っ端から電話をかけつつ、メールで依頼の文書を送って、、、ということを繰り返しています。UK、ヨーロッパ担当のメンバーは普段と変わらず、イギリス時間の昼間に電話をしています。アメリカ担当のメンバーは、イギリス時間の夕方くらいから夜中にかけて電話をかけています。

ということで、本当に"インターナショナル"ということを実感するプロジェクトです。日本に行く前から、早くも時差ボケしつつあります。

さて、けっこうな件数の電話をかけたかいがあって、いくつかアポが取れ始めているのですが、それにしても各企業の対応はまるで違いますね。どこも同じように趣旨を説明しているのですが、非常に丁寧に対応して頂ける場合もあれば、けっこうきつい対応をされてしまう場合もあります。

非常に丁寧に対応して頂けている例(まだ承諾までは得られていない)としては、メールで文書を送ったときに、わざわざ受信しましたという旨の返信を頂きました。これは、少し感動してしまいました。

一方、きつい対応としては、電話で趣旨を説明した際に、「あなたは何の権利があって調査をしているのですか?」(いきなり敵対心?)と言われてしまったり、また別の企業では「情報は漏れないと言われても、そもそもあなた(注:yokokenのこと)自身だって100%信頼できるわけじゃないですからね」と言われてしまいました。突然の電話で迷惑なのは理解できますが、そんな言い方しなくてもいいのに、、、と思うのはぼくだけでしょうか。

また、アポが取れた場合の例としては両極端です。というのは、電話して趣旨を説明しただけで「いいですよ」と言ってくださった場合と、趣旨を説明して文書をお送りして、その後電話をしてみたところ、「確かに担当はこちらなのですが、現在他の部署の確認を取っているところですので、、、」といくつかの部を巻き込んで時間をかけて検討して頂いた結果、「来て頂いて構いません」ということになったり。大企業であるほど、後者に近い対応になる傾向があるようです(これは当然かもしれません)。

言語上は(ほぼ?)問題がない日本語での電話ですが、それでも様々な会社に電話をかけてインタビューさせてください、というのはなかなか難しいことを実感しています。

IBプロジェクトでいよいよインタビューが始まりました。

今日は2つほどインタビューを行いました。一つは電話インタビューで、もう一つは企業を訪問しての対面インタビュー。

電話インタビューはチームメイトの1人が実際には行ったのですが、始める直前になって、このようなインタビュー調査を受けるには70ポンド支払ってもらう必要がある、と言われてしまいました。チームで、少し悩んだ結果、とりあえずやってみるしかないでしょう、ということになり、泣く泣く70ポンドを払う覚悟でインタビューをやることにしました。予定外の70ポンドの出費はけっこう大きいです。

また、2つ目の方は学校から歩いて15分ほどのところにインタビュー先があったため、チーム全員で行ってみることにしました。こちらは、1時間弱のインタビューで、いろいろと話を聞くことができたのですが、あいかわらず専門用語が出てくるといまいち分からないことも多く、あらためて知識不足を再認識しました。

ちなみに、この2つ目の方は、CEOの方がインタビューを受けて下さったのですが、頂いた名刺の裏側には日本語で名前などが印刷されていました。インタビューの中で、日本での承認はとにかく難しく、費用もかかる、とおっしゃっていたのですが、市場の大きさを考えるとやはり無視することはできず、日本語名刺はそれだけ日本市場を重要視している、ということの表れなのでしょうか(それとも、英語ができないのは日本人のみということの表れなのでしょうか、、、?)。

ということで、IBプロジェクトのインタビューが今後本格化してきそうです。日本担当チームのぼくとしては、まずはアポを取らなければなりません。明日は4時(日本時間13時)に起きて、アポ取りのために日本に電話をする予定です。

今日も普通に朝からミーティングはあったのですが、15時くらいには終了し、比較的自由な時間がありました。しかも、明日は一日オフ。オフとは言っても各自調査等はそこそこやるのですが、それでも学校に集まって一日中缶詰めになって作業することと比べれば、かなり気が楽です。

そして、夜はクラスメイトのアジア人と中華料理を食べてきました。ちょうどチャイニーズニューイヤーでもあるし、IBプロジェクトで各自が各国に行ってバラバラになる前に、一度食事でもしておこう、というわけです。9人ほど集まりました。

たまには休みがないと疲れちゃいますからね。

でも、来週が一つの山場になりそうです。

ちなみに、IBプロジェクトではグラウンデッドセオリー(Grounded Theory)というアプローチに近いものを使いそうな気がするのですが、いまいちわかりません。どなたかお詳しい方はいらっしゃいませんかね、、、

IBプロジェクトは、社内を対象にしたプロジェクトか、社外を対象にしたプロジェクトかで大きく分かれます。社内、もしくはグループ内を対象にしたプロジェクトの場合、対面インタビューの設定は基本的にはスポンサー側がアレンジしてくれるのでそれほど困難はないと思います(と理解しています)が、社外を対象にしたプロジェクトは、基本的に自分達で電話をかけてインタビューをお願いしてアレンジしていくことになります。

というわけで、最近はひたすら日本企業に電話をかけてインタビューのお願いをしている(時差の関係で朝っぱらから電話してます)のですが、これがなかなか難しいです。まず対象となる企業を業界団体の名簿から探し、ウェブサイトを見ながら今回のプロジェクトの調査対象として適切かどうかを検討します。そして、最終的に適切であると思われる企業に電話をかけていきます。ウェブサイトに組織図が載っている場合はある程度想像がつくので担当部署がわかるのですが、部署名が特定できない場合は、上場、非上場にこだわらず、本社の代表番号にかけて事情を説明して、適切と思われる部署につないでもらいます(たいていの場合、経営企画などですが、小さめの企業の場合は総務部であることが多いです)。

それらしい担当の方が出てきたら、趣旨を説明するのですが、「社内の情報をあなたにお話しすることはできません」「そういった調査には参加しないことにしています」などと断られてしまうことも多く、かなり厳しい状態になってきています。しかも、来週は日本は建国記念日で営業日が一日少ない!日本のみなさんにとってはうれしいことかもしれませんが、今のぼくにとっては何でこのタイミングに?と思ってしまいます(中国関連のプロジェクトだと中国は新年で長期のお休みに入っているので、それに比べればたいしたことはないのですが)。

というわけで、いろいろな意味でなかなかシンドイプロジェクトです。

ちなみに、以下の医師薬英語のサイトを発見しました。

医歯薬英語辞書

英語が苦手な上に、さらに医師薬用語(日本語でも意味不明!)まで出てきてかなり理解度が低い気がしていたんですが、このサイトで少しずつ理解度が上がればいいなぁ、と思います。

さらにちなみに、今日はマンチェスター大学のがん研究センターの教授にお話を伺ってきたのですが、かなり分かりやすく説明して頂いたものの、やはり専門用語が出てくると突然???となってしまいます。少しずつ慣れていくしかないのでしょうが。

がんばります。

IBプロジェクトの中間プレゼンが終了しました。

終わってとりあえず気が少しラクになったものの、と同時にいろいろと問題点が浮かび上がり、今後ますます大変になりそうです。

まいったなぁ、、、

最近は毎日IBプロジェクトに取り組んでいるのですが、気づけばあっという間にInterim Presentationをむかえようとしています。ぼくらのチームは、今週の木曜日にあります。

IBプロジェクトで何が今までと最も違うか言うと、様々なタスクが密接にからみ合っているので、何をどの順番でどのくらいの時間をかけて処理していかなければならないか、というのを常に考えながら取り組んでいかないと、思わぬところでスケジュールが狂いかねない、ということでしょうか。そして、自分たちでコントロール不可能なことも多々あるため(例えばクライアントに確認を得たいのに、クライアントが出張で不在になってしまい予定通り確認が取れない、など)、さらに難しさが増しています。

それから、ステークホルダーマネジメントが重要かなぁ、と思います。クライアントがいて、MBSの担当教官(IBプロジェクト全体の担当教官とプロジェクト毎に割り当てられるスーパーバイザー)がいて、それぞれが言いたいことを言ってくるわけです。もちろんクライアントのニーズを満たすのが最大の目的ではあるのですが、かといってMBSの担当教官を無視しているとぼくらの成績にかかわってくるのでそうもできず、、、

現実の世界では、常に利害関係にある様々な人たちがからみ合っているんで、かなり現実に近いプロジェクトだと思うのですが、思っていた以上にシンドイ日々を送っています。

それから、最近は日本へ電話をかけることが多くなっているのですが、時差があるとなかなか思うように電話をかけるのが難しいです。

明日も朝起きたら日本へインタビューのアポ取りのために、電話をかけるので、とりあえず今日はもう寝ます。

IBプロジェクトで製薬業界のクライアントのプロジェクトをやっているのですが、この業界かなり複雑ですね。あまりに複雑なので、簡単にまとめておきます(以下の説明で誤解しているようでしたら、コメント頂けると助かります)。

製薬業界と言っても、ここでは新薬開発(創薬)を行っている企業を指しています。つまり、国内企業で言えば、武田薬品工業、アステラス製薬、第一三共などのことです。こういった企業は、新しい薬を開発するために研究開発(R&D)を行っていて、新薬が商品として市場に出るまでにその期間は9年から17年程度だそうです。

(3) 長い年月と膨大な費用をかけて行われる研究開発

↑のリンクにR&Dのプロセスが書いてありますが、

  1. 基礎研究
  2. 非(前)臨床試験
  3. 臨床試験(治験)
  4. 承認審査
  5. 市販後調査

という長いプロセスを経て、新薬が開発されることになります。そして、1つの新薬を開発するために必要な研究開発費は年々増加傾向にあり、約500億円(資料によってはさらに高額)と言われているようです。製薬会社は、各段階にある新薬候補をパイプラインとして管理していますが、最終的に新薬として商品になる確率は非常に低く、10000万分の1程度であり、この研究開発の生産性は年々低下傾向にあるようです。

一方、上記のプロセスの初期段階で製薬会社は特許申請を行うのですが、特許の有効期間は20年間なので、申請してから商品として市場に出回るまでに15年かかってしまうと、せっかく市場に出ても特許として保護されるのはたったの5年間ということになってしまいます。15年もかけて新薬を開発しても、特許で保護されるのがたったの5年だと製薬会社もやってられない、、、ということになるため、研究開発に時間がかかった場合には特許期間が最大5年間延長できる制度があります。

特許が切れてしまった後は、ジェネリックと呼ばれる後発医薬品が一気に出回ってくるので、新薬のプロダクトライフサイクルとしては衰退期に向かい、売上げは減少する傾向になります。つまり、新薬として承認、商品ローンチ後から、特許の期限切れまでの間が製薬会社にとってもっとも利益を上げることができる期間であり、いかに研究開発期間を短縮し、この利益率の高い期間を長くすることができるか、ということが一つのポイントになるようです。

一方で、利益を上げるためには薬価の設定と保険診療の対象になるかどうか(Pricing and reimbursement)が重要になってきます。製薬会社としては巨大な研究開発費を回収してさらに利益を生むことができなければ、事業として成り立ちません。なので、新薬の価格がいくらになるかというのは非常に重要になってきます。ところが、製薬業界は規制の強い業界であり、価格を自分達で自由に設定することはできません。基本的には国(日本で言えば、厚生労働省)が価格を決定します。どのくらい一方的に決められてしまうのか、そのあたりはいまいちわかりませんが、市場に出回っている類似の商品を考慮入れて決められているようです。一度決まった後は、2年ごとに改定(引き下げ)されます。

そして、もう一つ大事なポイントが保険診療の対象になるかどうか、という点です。支払い者(Payers)は、薬を実際に使う患者さんだけではなく、国、保険会社、事業主など多岐にわたります。保険診療になるかどうか(ならない場合は患者さんが全額自己負担)で、その薬の普及率が大きく変わってきます(売上げ=価格×数量ですから)。なので、これは製薬会社にとって重要なポイントになります。

さらに、他の業界と大きく異なる点は、商品購入に対する意志決定者です。例えば、スーパーマーケットに行って、牛乳を買うときに、複数のブランドの牛乳があった場合、その商品を購入する人(この場合、ほぼ等しく消費する人)がブランドを選びます。旅行するときに航空券を買う場合であっても、支払い者が基本的にはどの航空会社のものを選ぶかを決めることになります。ところが、薬(ここでは一般用医薬品ではなく、医療用医薬品を指しています)の場合、その薬の選択は、上記で説明した支払い者(国、保険会社、事業主、患者さんなど)というよりも、医師の影響力(支払い者ではありません)が大きいわけです。もちろん、患者さんには十分説明した上で最終的な承諾を得るとは思いますが、一般的には患者さんは薬についての高度な知識は持ち合わせていないでしょうから、医師の選択の影響はかなり大きいでしょう(風邪とかインフルエンザ程度の場合は、そもそも選択の余地すらないかもしれません)。

このように、製薬業界ではステークホルダーが非常に複雑にからみ合っているようです。ここまで理解するのもけっこう大変でした。これはあくまでベースで、実際にやっているIBプロジェクトでは、もっと別の視点が必要で、プロジェクトのチームメンバーも大混乱です(例えば、Co-marketing と、Co-promotion って一体何が違うんだ?とか)。日々、あーだ、こーだ、言いながらすこーしずつ、前進しているような気がします。


ちなみに、上で説明したような製薬会社のビジネスモデルは、ブロックバスター依存型ビジネスモデルと呼ばれるようです。多数の薬の候補の中から、抜群によいもの(ブロックバスター)を一つ新薬としてローンチできると、それが高い利益につながるというビジネスモデルです。景気の影響を受けにくい業界ではあるものの、かなりハイリスク・ハイリターン型のビジネスと言えるかもしれません。


以下、参考までにいくつかのリンクを載せておきます。
製薬ナビ
医薬品業界(製薬業界)とは?
治験ナビ
日本の医療費と医療を正しく理解するために

Manchester Business School Full-time MBAプログラムに在籍している日本人で、新年会(時期としては遅いですが、年明けてから初めての会合ということで)がありました。参加者は10名ほど。

普段同じ学校にいるものの、学年が異なると思ったほどにはなかなかお話しする機会がありません。特に、今学期はClass of 2008、Class of 2009共にかなり忙しい学期なので、集まろうと思ってもなかなか難しいところです。

このような機会を作って頂けて本当にありがたいです。Sさん、ありがとうございました。


ちなみに、Koreana という韓国料理のお店に行ったのですが、Class of 2009の韓国人と、MBSのMBAプログラムの前Directorである韓国人が同じように集まっていました。同じく新年会をやっていたのでしょうか。

IBプロジェクトで日本へ行く予定なのですが、一緒に行くのはトリニダード&トバゴ人です。日本人が海外旅行に行く場合、ビザの申請が必要な国はそれほど多くないと思われますが、出身国によってはビザ無しで入国できる国がほとんどない、という場合もあります。

現在、彼の日本へのビザ申請を手伝っているのですが、必要書類を見てビックリ。めちゃくちゃ大変です。旅行で行く短期滞在のビザなのに、ですよ。

以下、必要な書類の一覧です。

TOURIST VISA APPLICATION REQUIREMENTS (OTHERS)

1. Valid passport

2. One completed and signed application form

3. One passport-sized photograph(take within last 6 months)

4. Return or onward-journey flight booking confirmation

5. Recent letter from employer or school / college in the UK
(issued within last 3 months)

6. Recent bank statement (last 3months) to show sufficient funds for the proposed trip

7. Personal itinerary / schedule for the proposed trip

8. Invitation letter from Japan OR hotel booking. If the person inviting is not Japanese, a clear copy of their Alien Registration Card(both sides) will also be required.

以上、在英日本国大使館のページより。
http://www.uk.emb-japan.go.jp/en/visa/temp_visa.htm


ビザ申請のために、航空券の予約、滞在期間中の全ホテルの予約を完了させてからでなければ申請できません。さらに、滞在中の予定表、少なくとも一通以上の日本での訪問先からのレター(レターヘッド付き)も必要です。電話で確認したところ、当初は「できれば訪問先すべてからレターをもらって欲しい」と言われました。IBプロジェクトの事情を説明して訪問先が非常に多いと伝えたところ、訪問先があまりに多い場合(7~8ヶ所を予定)は代表的なところだけでよいとのことでした。

さらに、提出は郵送などは受け入れられず、自分でロンドンまで提出に行かなければなりません(面接がない分はラクですが)。発行までは5営業日かかるようです。

正直、ビザの申請がここまで大変だとは思っていませんでした。想像を絶する大変さです。

ぼくが過去にビザを申請したことがあるのは、中国に旅行に行くときに申請したのと、今回英国に留学する際に申請した2回のみです。中国に行ったときは、たしか旅行代理店がほとんどやってくれたので、自分ではたいして苦労した覚えはありません(もちろん手数料は払いましたが)。留学の際のビザは、それなりに準備して面接も受けましたが、申請したらその日のうちに発行してくれたし、留学というのは短期滞在とはかなり異なるので、まあそんなものかなと思います。

日本へ旅行したくても、ビザの申請が必要な人はけっこう大変ですね。もちろん、時間的にゆとりがある場合には、このくらいの面倒はたいしたことがない気もしますが、今回のようにスケジュールがかなりタイトな場合は、けっこう厳しいです。

他の人の状況を見て、初めて自分の置かれている立場のありがたさがわかります。海外旅行とかかなり自由に行けますからね。


さて、話が変わりますが、海外の日本食レストランの品質チェックが始まるようですね(以下のリンクをご覧ください)。世界に、本物の日本食を浸透させるためにはいいことだと思いますが、一方で食事も輸入された後は現地の人の好みに合わせてカスタマイズされることが多いと思うので、そういうことを考えると必ずしもよいことではないような気がしないでもありません。

Japanese restaurants invited to win approval of the sushi squad (TIMES)

ファイナンシャルタイムズのGlobal MBA 2008が発表になりました。マンチェスタービジネススクールは昨年、一昨年と同じく22位。まったく動きませんね。他のUKのスクールが軒並みランクを上げている中、不動というのはあまりうれしくないような。まあ、いいんですが。

詳しくは以下のリンクをご覧ください。
Financial Times Global MBA 2008 rankings

Manchester Business School holds strong position in world rankings

今日もIBプロジェクトでそこそこ忙しく、朝ファイナンシャルタイムズを取り忘れてしまったため、帰りに取りに行ってみたところもう残っていませんでした。

IBプロジェクトは、アンケート調査票の設計(Questionnaire Design)で、あーだ、こーだ言っているうちに、どんどん時間が過ぎてしまい、なかなか進みません。なんでこんなに認識がずれているのでしょうか。

とりあえず、がんばります。

IBプロジェクトのクライアント先に行って、ミーティングをしてきました。合計3時間程度、クライアントから簡単なプレゼンテーションがあったり、プロジェクトのスコープの明確化、今後のより具体的な方向性などを確認しました。それから、正式に秘密保持契約書(Non Disclosure Agreement)にもサインをしてきました。ということで、プロジェクトの詳細については何も書けません。

その後、研究所のツアーを設定して下さっていたので、1時間ちょっとほど研究所をまわり説明を受けました。かなり久しぶりにサイエンスの雰囲気に触れました。このような機会を通して、ビジネスという視点のみならず、いろいろと勉強できるのは楽しいです。


クライアントとのミーティング終了後、学校に戻り、CSRクラブのイベントでFTSE4Goodの方が来ていたので、その方の話を聞いてきました。内容はかなり基本的なものでしたが、最近のトレンド、インデックスの計算方法などを説明して頂きました。

FTSE4Goodは、SRI(社会的責任投資)のためのインデックスの一つで、他には、Dow Jones Sustainability Indexesや、MS-SRIなどがあります。企業の社会的責任に対する意識の高まりを受けて、今後ますます注目されていく分野だと思います。

なかなかうまくいかないですね。

今日も、IBプロジェクトのチームで一日中作業していたのですが、今までのことが積もり積もっていたこともあって(まだ本格的に始まって2週間も経っていませんが、、、)、昨日から今日にかけていろいろあり、ぶち切れてしまいました。こんなに怒ったのは、かなり久しぶりです。MBAステージでは初めてです。

怒ったところでいいことはないのに、まだまだダメです。まったく成長してないんですかね、ぼくは。

まさに現在は、タックマンモデルで言うところのStormingなんでしょうか。どんなにいいと思っていたメンバーでも、チームとしてきちんと機能するまでには時間がかかりそうな気がします。

がんばります、、、

ちなみに、タックマンモデルについては以下をご覧下さい。
Forming-storming-norming-performing
タックマンモデル


それから、まったく話変わりますが、日経ビジネスオンラインに“ニセ日本食”を撲滅? 世界の日本食レストランを日本人の舌で格付という記事が載っていましたが、やはり正しい日本食をきちんと世界に広めていくことは大事なのではないかと思います(あまり深くは考えていませんが)。世の中、とんでもない日本食が普通に提供されてますからね、海外では。

プロジェクトが具体的に決まったので、早速、今後のセカンダリーリサーチの方法についてライブラリーの方にアドバイスを頂いてきました。

このプロジェクトの場合に、どのデータベースを使って、どのような情報を得られるのか、基本的なことを教えて頂きました。多くのデータベースは今までも使ったことがあるものだったのですが、各データベースごとに、実に様々な機能、使い方があり、目からウロコ状態でした。こんなことならもっと早くから、データベースに慣れ親しんでおくんだった、と。

M&Aプロジェクトを初め、様々な課題で使ってはきたのですが、なかなか使いこなすまでには至らず、その場しのぎ的に使ってきていた気がします。こういったスキルは、初めに多少時間がかかったとしても、ある程度の時間を投資して、一通りのことをマスターしておくと、後々非常に役立つと思います。今さら言っても少し遅いのですが。

以前、「木こりのジレンマ」について書きましたが、まさにこれですね。


今後の具体的なアクションプランを作成してみたのですが、予想以上に時間的に非常に厳しいことが判明しました。これはかなり忙しそう、、、

先週の水曜日にプロジェクトの提案書を提出して以来の様子を振り返っておきたいと思います。

  • 1月9日(水)

  • 3社(製薬会社A、製薬会社B、お菓子メーカー)のプロジェクトに対する提案書を昼に提出しました。その後、特にミーティングなどはせず、寝てない人は寝て、少しリラックスした後、その日は各自文献などで理解を深めるのみ。


  • 1月10日(木)

  • 午前中は授業。クライアントに行うプレゼンに対する一般的な注意と、時間管理に関するレクチャー。午後からプレゼンの準備を開始。この時点では3社のうちどこからプレゼンによばれるか不明だったため、とりあえず二人ずつにわかれて準備を開始。

    夕方頃、お菓子メーカーのコンペに破れたことが判明。ということで、割り当てを変更し、2社のプレゼンを準備。


  • 1月11日(金)

  • 午前中は再び授業。Questionnaire (インタビューを行う際の質問票)設計と、ファイナルレポートの書き方に関する授業でした。前者は春学期のBRMの時とほぼ同じ内容だったため、特に目新しいことはなかったのですが、後者は過去のIBプロジェクトのエグゼクティブサマリーの実例を使って、どのように改善するべきかなど実践的な内容だったので、意外と勉強になりました。

    そして、午後はマッキンゼーの方が来てワークショップ。事前に課題が与えられ、イシューツリー(Issue Tree)、ハイポセシスドリブンツリー(Hypothesis-driven Tree)、ピラミッドプリンシプル、MECEなどに関して学びました。個人的には概念としては特に目新しいものはなかったのですが、実際に普段から使い慣れているかというとそうでもないので、それなりに勉強になりました。でも、タイミング的にはMBAプログラムの中で、もっと早い段階でやっておきたかったという気がします。

    夕方頃、製薬会社Aからはプレゼンに呼ばれ、製薬会社Bからはプレゼンに呼ばれなかったことが判明。これ以降、6人全員で一つのプレゼン作成に取り組みました。プレゼンの日時は14日(月)の18:25と判明しました。


  • 1月12日(土)

  • 一日作業。


  • 1月13日(日)

  • 一日作業。


  • 1月14日(月)

  • プレゼン当日、パワーポイントの最終チェックと、プレゼンターはひたすらリハーサル。ぼくはプレゼンの前半を担当したので、ひたすらプレゼンの練習。日本語ならともかく、英語だと未だに表現とかまで含めて事前にある程度頭に入れておかないとなかなかプレゼンはできません。

    ところが、午前中に連絡が来て、一度はダメだしが出た製薬会社Bからプレゼンに呼ばれることになりました。このプロジェクトにビッドをしていたチームが、すでに別のプロジェクトを獲得してしまったためにこの製薬会社Bに対するプロジェクトを辞退してしまい、繰り上がってぼくらが急遽呼ばれることになったからです。ここからは大変でした。6人のうち、4人は夕方のプレゼンの準備に集中し、残りの2人が製薬会社Bに対するプレゼン(翌日15日朝8:30)の準備を始めました。

    いよいよプレゼン。予定通り18:25にプレゼンを行いました。クライアントからは3人、MBSから3人、合計6人の前でプレゼン。授業で行うプレゼンよりしんどいかとも思っていましたが、やり始めると意外とそうでもなく、なんとかプレゼンを終えることができました。その後は部屋に戻って待機し、1時間後くらいに、クライアントからオファーをもらうことができました。

    このオファーを保留にするとか、断るとかで、次の日の製薬会社Bのプレゼンに参加しようと思えば参加もできましたが、その時点からの準備で他のチームを抜かせるとは到底思えないので、すぐにオファーを受諾。無事、希望通りのプロジェクトを行えることになりました。

    その後、21時くらいからクライアントと簡単なミーティングを行い、今週中に一度クライアントのオフィスでミーティングを行うことを確認し、その後はバーで軽い祝賀会。

    このプロジェクトは、一つのチームのみと競っていたのですが、けっこうドキドキでした。相手チームは製薬会社経験者(薬剤師)と、マーケティング経験者がいたため、プロジェクトの性質上、厳しいかなという気もしていました(ちなみに、ぼくらのチームにはクライアント企業の韓国法人出身者がいたのですが、ファイナンス系だったので、薬学という意味でのバックグラウンドを持っている人は誰もいませんでした)。しかも、別のプロジェクトでは、チームが選ばれた理由が、チーム内に化学系のバックグラウンドを持っている人が2人いたことが大きかったらしい、という話も聞いていたので、かなり崖っぷちに立たされている気がしていました。最終的になぜぼくらが選ばれたのか明確な理由はわかりませんが、ぼくらにとってやれること最後の最後までベストを尽くすことだけでした。


  • 1月15日(火)

  • 連日よく働いたので、今日は一日お休み。でも、チームのメンバーで集まってお昼だけ一緒に食べてきました。すると、早速クライアントから連絡があり、今度の金曜日、クライアント先を訪問することになりました。プロジェクトの詳細に関する打ち合わせと、研究所の見学ツアーなどです。それから、早速参考文献がメールで送られてきました(そのうちの一つはなんと150ページ!)。

    今日だけはゆっくりして、明日からまた準備したいと思います。


プロジェクトの選び方ですが、ぼくらはオファーをもらったら引き受けてもよいと思えるもののみ3つにビッドを出しました。これは事前にチーム内で議論にもなったのですが、2つはやりたいもの、1つはコンペがなさそうなもの、という風にリスクを抑える選び方もあることはあります。でも、提案書を提出した後、実際にどのような順番でクライアントにプレゼンを行うかは不明なため、万が一おさえで選んだプロジェクトのプレゼンが最初に来てしまった場合、それを辞退するという選択が非常に取りづらくなってしまうのです。こちらの方がある意味リスクが高いと考えたため、当初の3つはやりたいと思えるもののみを選びました(仮に3つともダメでも、最終的には何かしらのプロジェクトはできるので、どんなプロジェクトであってもいろいろなことが学べると思います)。


ちなみに、プレゼン当日、学校に行くと、チームメンバーの韓国人から、「あぁ、Kenがひげを剃ってきている。昨日は、よっぽど明日はひげを剃ってきてって言おうかと思ってたわ」と言われました。普段はけっこう無精ひげのままなのですが、さすがにクライアントにプレゼンをするとなると、ぼくもひげを剃ります。


さて、どこの国に行きましょうかね、、、

何とかプロジェクトを獲得することができました。製薬会社のB2Bまわりのプロジェクトです(残念ながら、守秘義務があるためこれ以上の詳細は書けません)。

とりあえず、ホッとしました。

疲れたので、もう寝ます。ここ数日の詳細はまた明日にでも。

連日書いているIBプロジェクトですが、なんとか一つのプロジェクトから来週のプレゼンに呼ばれました。そして、最後の一つは残念ながらダメでした。

ということで、呼ばれた一つに全力で取り組んでいく予定です。といっても、あと2日ですが。

早いところ、プロジェクトが決まるといいのですが。

がんばります、、、

5チームでコンペになっていたプロジェクトのプレゼンに呼ばれるかどうかが判明し、いきなりダメでした。このプロジェクトは通るだろうと思っていたので、ちょっとショックです。

これは厳しい、、、かなり厳しい、、、

最近、IBプロジェクトのことしか書いてませんが、朝から晩までIBプロジェクトのことしかやれていないので、これくらいしか書くことがありません、、、

とりあえず、早めにプロジェクトを確定させたいのですが、どうなるでしょうか。

がんばります、、、

IBプロジェクトのクライアントに対する提案書をなんとか提出しました。

月曜日は0時頃まで、火曜日は朝6時半頃まで学校にいました。忙しいというか、要領が悪いだけなのかもしれませんが、どこのチームも連日2時とか、3時くらいまでは普通にやっていたようなので、ぼくらが特にひどいというわけではないと信じています。

6時半頃といっても、ぼくは3時以降は完全にただ睡魔と戦っていただけで、たまにディスカッションに参加しただけで、まったくの役立たず状態でした。ぼくは睡眠をきちんと取らないと、まったく動けなくなります。そういう意味では、投資銀行の投資銀行部門の人たちの体力はすごいですね。ぼくにはあのような生活はまったくできる気がしません、、、


以下、簡単にIBプロジェクトのプロセスを説明します。

IBプロジェクトは、実際の企業からプロジェクトを引き受け、今学期のすべての時間を使って、そのプロジェクトを行うというものです。

学生が15のチームに分かれ、20以上あるプロジェクトの中から希望のプロジェクトに対して提案をします。プロジェクトに関しては、1~3ページ程度の概要説明があるだけで、そこから自分たちでリサーチを行い、プロジェクトをどのようにぼくらが理解しているか、ぼくらのチームがいかにそのプロジェクトに対してふさわしいチームであるか、などをまとめ、ドキュメントとして提出します(この締め切りが今日の12時でした)。

そして、クライアント企業としては学生からの提案書を受け取り、実際に学生のプレゼンを聞いてみたいチームを選びます(今週中に判明するはずです)。そして、実際にプレゼンを聞いた(来週行う予定)上で最終的にプロジェクトを依頼するチームを選ぶわけです。

もしうまくプレゼンに呼ばれると、来週中にクライアントのスケジュールに合わせて各プロジェクトに対してプレゼンを行っていくわけですが、プレゼンを行うプロジェクトの順番が、ぼくらにとっての第一希望、第二希望、第三希望の順番であればよいのですが、もし第三希望のプロジェクトのプレゼンが最初で、クライアントに気に入られてしまった場合、そのプロジェクトを行うかどうかすぐに返事をしなければなりません(辞退することも可能)。

つまり、第一希望や第二希望のクライアントにプレゼンする前に、決断をしなければならないわけです。第一希望が多くのチームとのコンペになっていた場合、これはもう相当難しい意思決定になりそうです。ということで、クライアントのスケジュールが、ぼくらの希望順であることを祈るばかりです。

ちなみに、どこのチームも3つ程度のプロジェクトに対してリサーチを行い、提案書を提出していました。ぼくらが提出したのは、製薬会社2つ、お菓子メーカー1つで、事前の希望調査のままであれば、多い順に、6チーム、5チーム、2チームがそのプロジェクトを希望しているようです。

つまり、6チームで競って、クライアントから選ばれない限りはそのプロジェクトに取り組めないわけです。すべてのコンペで負けたら、残っている中から第2ラウンドが行われる予定です(これは何としてでも避けたいです、、、)。

どうなるのでしょうか、、、

ちなみに、明日、あさっての午前中はIBプロジェクトに関する授業、あさっての午後はマッキンゼーによるワークショップがある予定です。これらの合間に、来週のプレゼンに向けた準備をしなければなりません。今週末の土日はまったく休みにはならないでしょう、、、

希望のプロジェクトが取れるといいのですが、、、

マンチェスタービジネススクールのフルタイムMBAプログラム最後の学期であるMBAステージの冬学期が正式に始まりました。今学期は、授業は特になく、実際のクライアントに対して行うIBプロジェクトのみです。

いきなりですが、全速力で走っている感じです。

とりあえず、水曜日の正午の締め切りまでは忙しそうです、、、

昨日は、IB partyがありました。IBと言っても、Investment Bankではなく、International Business projectから来ているIBです。IBプロジェクト前の、最後のパーティーでした。

昨年末は交換留学などでクラスメイトはみんなバラバラだったこともあって、IBプロジェクト直前に新年会として企画されたものだと思います(いつもイギリス人のクラスメイトがいろいろと企画してくれています)。

IBプロジェクトが始まるとまた忙しくなりそうです。というか、すでに準備は始まっているのですが、、、


ちなみに、このIB partyでは、IBプロジェクトの各チームで、何かテーマを考えて衣装を着てくるということになっていました。ぼくらのチームは、ぼくがモロッコに行ったときにまとめて買ってきたジェラバ(モロッコの普段着)を着ていったのですが、優勝できず、、、残念です。

年を越してしまい、マンチェスタービジネススクールのフルタイムMBAプログラムもいよいよ大詰めを迎えています。

今日は、都合が悪かった一人を除き、IBプロジェクトのメンバーでお昼を食べにTai Wuに行きました。まだ本格的には準備を始めていないものの、どのプロジェクトに応募するかなどを簡単に話し合ってきました。

プロジェクトの選び方に関してですが、ぼくはおもしろそうで、ある程度やりやすそうなものであれば何でもいいかな、と思っているのですが、人によってはやはり自分のCV(履歴書)にどのような影響があるか、といったことも考慮に入れるようです。

これは日本人的な感覚からすると不思議に思うのですが、多くのクラスメイトは自分のCV(というか、キャリア?)を作り上げていくという感覚が強いらしく、ブルーチップ企業のプロジェクトに携わることができればそれがCVに書けてポジティブだと考えているようです(このCVを築き上げていく感覚については、以前も少しだけ触れました)。

日本で、和文履歴書に大学在学時に取り組んだプロジェクトとかって、どのくらい書くのでしょうか。普通は書かないような気がするのですが、、、それとも、MBAプログラムは特別なのでしょうか。転職とかしたことがないのでそのあたりよく分かりません。


大詰めと言えば、年末から年明けにかけてコーポレートレピュテーションの個人レポートをやっていました。ボリュームは「約15ページ」という指定で、これくらいなら大したことないだろう、と思っていたのですが、15ページというのは意外とボリュームがあり、1ページ平均400語だとすると、6000語相当になります。途中に図とか、表とかも入るので実際にはもう少し少なめですが、それでも5000語弱になり当初の想定より長くなってしまいました。取りかかる前は、なぜか2000語くらいだろうと勝手に勘違いをしていたのですが、この長さに大晦日に気づき、元旦も関係なくレポートに取り組んだ結果、やっと目途が立ちました。


このままIBプロジェクトが始まると、あっという間に3月末のプログラム終了を迎えてしまうのでしょうか。18ヶ月のMBA生活も長いようで、あっという間だった気がします。年を取ったせいでしょうか、、、

iPod & iTunes、そしてPodcastが出てから、世の中ますます便利になってきていると思います。そこで、ぼくが普段聞いている(というか、耳に流している)オススメのPodcastをご紹介しておきます。これだけのものが、すべて無料で聞けてしまうというのはスゴイことだと思うのですが。

最初の一つは一般的なニュースですが、その他はすべてビジネスおよびファイナンス系です。


1. Global News
BBC World Service

http://www.bbc.co.uk/radio/podcasts/globalnews/

1日2回更新され、1回あたり30分弱です。以前は1日1回15分程度だったのですが、今年のいつからかボリュームが4倍近くになりました。世界のニュースを聞きたい場合は、とりあえずこれを登録して毎日聞いておくとよいのではないでしょうか。


2. Peter Day's World of Business
BBC Radio

http://www.bbc.co.uk/radio/podcasts/worldbiz/

これは同じくBBCですが、トピックを選んでそれに沿った内容を1回あたり30分弱程度流しています。最近だと、グラミン銀行のマイクロファイナンス(マイクロレンディング)なんかを扱っていて、非常におもしろかったです。


3. Martin Wolf - FT.com podcast
http://podcast.ft.com/?section=martinwolf

これはファイナンシャルタイムズのコラムニストMartin Wolfによるポッドキャストです。


4. Knowledge@Wharton Audio Articles
http://knowledge.wharton.upenn.edu/podcast_archive.cfm;jsessionid=9a30aea2da723824d643?CFID=55270630&CFTOKEN=65823680&jsessionid=9a30aea2da723824d643

今まではすべてイギリス発のものでしたが、最後に一つだけアメリカから。ペンシルバニア大学ウォートン校が提供しているポッドキャストで、ファイナンス系のネタが多めです。最近はこれを聞くたびに、アメリカ英語ってこんなんだったなぁ、と思います。

ちなみに、イヤホンはこれがおすすめです。危険なくらいに、まわりの雑音を遮断してくれます。

ほんとに、便利ですよね。

以下のようなニュースが流れていました。

米格安航空券のマックスジェットが破たん

米格安航空券のマックスジェットが破たん

米格安航空会社マックスジェット・エアウェイズ(バージニア州)が24日、米連邦破産法11条(日本の民事再生法に相当)の適用を申請、経営破綻(はたん)した。

 同社はビジネスクラスに特化し、エコノミークラス並みの運賃を売り物に2005年に営業を始めたばかり。ニューヨーク、ラスベガス、ロサンゼルスの米各都市とロンドンを結ぶ路線を運航していた。

 ブランド力に劣ることから、ターゲットにしていた中高額所得層の取り込みに失敗、原油高による燃料費高騰で経営が行き詰まった。(共同)

他にも英語だと以下のニュースなど。
Bankruptcy for business airline
Maxjet files for bankruptcy protection

(27日 追加)
Maxjet collapses into bankruptcy

ということで、マックスジェットが破たんしてしまったようです。特にこの企業に対して思い入れがあったというわけではないのですが、夏学期のリアルオプションの授業で、あるグループがこの企業のリアルオプションを計算していたので覚えていました。ビジネスクラスをリーズナブルな価格で提供しているということで、単純に面白そうな会社だなぁ、と思っていたのですが、残念な結果になってしまったようですね。

結局はキャッシュフローで行き詰ってしまったようです。

原油価格に大きく影響を受けるような場合は、その価格リスクをどうやってヘッジするかというのはかなり重要ですね。どういうコスト構造になっているのか知りませんが、他の格安航空会社は大丈夫なのでしょうか、、、


ちなみに、リアルオプションでのグループワークについては以下をご覧下さい。

リアルオプションの授業
リアルオプションのグループワーク
リアルオプションで学んだこと

MBAステージも夏学期、秋学期と終わり、残るは最後のIBプロジェクト(International Business Project)のみとなりました。このプロジェクトのためには、自分たちでチームを作る(メンバーを選ぶ)のですが、モロッコに行っている間に、やっと6人目のメンバーが決まりました(ということで、モロッコでもけっこう頻繁にネットはチェックしていました。1時間120円程度でした)。

最終的なメンバーは、


  1. トリニダード&トバゴ人(男性、オペレーション)

  2. 香港人(女性、ファイナンス、北京語、広東語)

  3. タイ人(女性、アカウンティング、タイ語)

  4. 韓国人(男性、アントレプレナー、韓国語)

  5. 韓国人(女性、アカウンティング&ファイナンス、韓国語)

  6. 日本人(男性、ファイナンス、日本語)


ということで、一人を除きアジア人のチームとなりました。終わってみるまでは分かりませんが、意外と地域で固まることも大切なポイントになるのかもしれないと最近は思っています(この点については後ほど触れます)。

さて、このチーム決めについては今まで触れていませんでしたので、今年どのようなプロセスを経て最終的に決めたか、簡単に書いておきたいと思います。


2007年3月頃
Class of 2006や2007の方にお話を伺うと、早ければディプロマステージの12月頃(つまり、まさに今の時期です!)から動きがあると伺っていましたが、ぼくらの代(Class of 2008)は(気づいていなかっただけかもしれませんが)目立った動きは特になく、この3月頃から少しずつ動きがあったように思います。

この頃、ある四人組から誘われ、よさげなメンバーだったので一緒にIBプロジェクトをやることにしました。そして、とりあえずこの時点では、6人目を決めずに、追々いい人を探そう、ということになっていました。

上の5人組でどのくらいうまく動けるか、春学期のプロジェクト2で試してみよう、ということでプロジェクト2で一緒にやってみることにしました。ただし、一人はこの時すでに別のプロジェクト2のチームに入ってしまっていたため、実際には5人中4人が一緒のチームになり、他に2名加えて合計6人でプロジェクト2を行いました。


2007年6月頃
「この時期を逃すと6人目としていい人を取れないかもしれない」ということで少し焦り気味でしたが、春学期から参加していた韓国人が6人目として入り、これでIBプロジェクトのチームは確定したかに見えました。ところが、プロジェクト2が終了してみて、一緒にやった4人のうちのある一人(ここではAさんとしましょう)が、あまりチームワーカーではないことがわかりました。これに違和感を感じたぼくを含めた3人と、プロジェクト2では一緒にできなかった一人でいろいろ話し合った結果、このAさんと3ヶ月間にわたるフルタイムベースのIBプロジェクトを一緒にやるのは、厳しいのではないか、という結論になりました。

ここからが大変でした。一度一緒にやろうと約束したにもかかわらず、今さら君はぼくらとは合わない、とは面と向かっては言えません。結局、表面上はプロジェクト2で違和感を感じた3人がこのチームから抜ける、という話にしてこのチームを去るということを伝えました。つまり、Aさんを含む3人と分裂した恰好になったわけですが、このAさんが雰囲気を感じ取ってくれたのか、「そういうことならぼくが抜ける。そうすれば君らは一人を探せばいいだけだし、ぼくもどこか空きを探すだけだからお互いやりやすいだろう」と言ってくれ、結果的にはAさんのみが抜けることになりました。

この時は、Aさんが良いとか悪いとかではなく、仕事に対する取り組む姿勢、価値観といったものがぼくらのそれとは違うということを明確に伝え、このままIBプロジェクトをやってもお互いにハッピーではないだろう、といった主旨のことを伝えました。そして、Aさんも納得してくれて、最終的には「これは学習機会として受け止めるから、プロジェクト2での働き方について、お互いもっとダイレクトにフィードバックをしよう」と言ってくれました。

春学期終了以降にこのあたりはいろいろと話し合い、多くの人がインターンに行ってしまったこともあって、メールベースでのやり取りが中心になり、この件に関して最終的に結論が出たのは8月終わりくらいだったと思います。

2007年12月頃
9月以降、Aさんが抜けた分の最後の6人目を探しに行ったのですが、なかなかいい人を見つけることができませんでした。、いろいろ検討しているうちに、MBAステージの夏学期、秋学期のグループワークの経験などを踏まえて、最終的に6人目がつい先日になって決まったというわけです。

ちなみに、今現在でも全チームが確定しているわけではなく、まだチームに属していなかったり、4人組、5人組の状態にあるチームがあったりもしています。5人組であれば、チームとしては成立するのですが、最終的にどこにも入れなかった人が、学校側の要望により自動的に組み入れられてしまう可能性があります。なので、6人全員を確定させることがリスクヘッジの観点からは重要だと思われます。


チーム決定に際して重視したこと
上の話を読んで頂ければわかると思いますが、ぼくらがチームのメンバー決定に際して重視したことは、仕事に対する価値観であったり、チームワーカーかどうかという観点です。もちろん、スキルセット(マーケティング、ファイナンスなど)も重要ではあるのですが、それ以上に一緒に働いて無駄にストレスを感じないこと、の方が重要であると考えました。上を見ていただければ分かるように、ちょっとファイナンス偏重のチームになってしまいました。

また、メンバー決定に際してあまり言語のことは考えていなかったのですが、最近になってIBプロジェクトのプロジェクトブリーフ(概要)が徐々に発表になるにつれて、言語ってけっこう重要かも、と感じています。というのも、アジア中心のプロジェクトだと、チームに求める言語スキルとして、「Chinese 必須、Japanese オプショナル」などとけっこう書かれているのです。もちろん、ラテンアメリカを対象にしたプロジェクトもあり、そちらでは「スペイン語、ポルトガル語必須」などと書かれています。一方、アジア、ヨーロッパ、ラテンアメリカなどを網羅的にカバーするプロジェクトもあるようなので、そのような場合はあらゆる言語が必要になってきます。いずれにしろ、英語しか話せないネイティブスピーカー中心にチームを作ってしまうと、IBプロジェクトのチームとしては厳しいことになるかもしれません。


今まで約1年3ヶ月にわたって学んできた事の総決算がこのIBプロジェクトです。悔いのないように全力で取り組んでいきたいと思います。


最近、一つのエントリがちょっと長すぎですかね、、、

先々週は、なんとかGlobal Bankingのグループレポートをやっつけて、そのままモロッコに行き、帰ってからも日帰りでロンドンに行ったりしていたため、バタバタしていましたが、やっと落ち着いてきました。ということで、MBAステージの秋学期を簡単に振り返ってみたいと思います。

今学期の特徴は、何と言っても交換留学(Exchange Programme)だと思われます。クラスの半数近くの人が交換留学として、世界各地のスクールに行ってしまう反面、マンチェスターに残っていたとしても、世界各地のスクールから来ている同じMBAの学生の方と机を並べて勉強することができます。また同じマンチェスターでもエグゼクティブMBAの方も同じ授業を受けるので(これは夏学期も同様ですが)、そういった意味でも、ディプロマステージでの授業とは雰囲気が異なります。

今学期は以下の3科目を受講しました。


  1. Advanced Corporate Finance

  2. Corporate Reputation and Competiveness

  3. Innovation and Trends in Global Banking

Innovation and Trends in Global Banking のみ30単位相当で、他の2つは15単位分です。ということで、課題のボリュームとしてはこのGlobal Bankingが最も重かったのは間違いありません。以下、各科目について。

1. Advanced Corporate Finance

このエレクティブはディプロマステージで学んだコーポレートファイナンスをさらに発展させた内容として、以下の5つのテーマについて勉強しました。各テーマごとに担当する先生が異なり、それぞれ基本的に2コマずつのボリュームでした。

  1. Risk Management
  2. The interaction between investment and financing decisions
  3. Corporate Governance
  4. Initial Public Offerings and cross-listing
  5. Private Equity and Going public/private

ぼくの勝手なイメージだと、MBAで勉強するコーポレートファイナンスと言うと、「フリーキャッシュフローを作って、WACC計算して、NPVを求める」で終わってしまう気もするのです(ディプロマステージでのコーポレートファイナンスは確かにこの内容が大半を占めています)が、さらに進んだ内容としてこの科目はかなり勉強になりました。

Risk Management はデリバティブの基礎が中心で、為替リスクなどをどのようにヘッジするか、という話がメインだったので、個人的にはそれほど得るものはありませんでした。しかし、他のテーマに関してはどれも今まで知らなかった視点を学ぶことができたという意味においてかなりよかったです。

特にCorporate Governanceでは、元NYSE会長のリチャード・グラッソー氏の高額報酬についてのケーススタディを勉強し、アメリカにおけるシニアマネジメントの巨額報酬を知って(ニュース等で個別には知っていましたが、グローバル比較という意味で各国の比較を見たのは初めてでした)、驚きとともに、そこまで差があるというのは何かおかしいのではないかという気がしました。実はこのテーマについてもエントリを書こう、書こうと思っていたのですが、なかなか時間が取れずまだ書けていません。書く気力が起きたら、近いうちに書きたいと思います(試験が終わってしまうと、モチベーションが低下してしまって、、、)。

ちなみに、この科目の試験勉強(100%試験で評価されます)対策として、いくつかについて内容をまとめたエントリは以下の通りです。

2. Corporate Reputation and Competiveness

今学期、ファイナンスとはかなり遠い唯一の科目がこのコーポレートレピュテーションでした。視野を広げるにはとても参考になりました。

内容は以下の通りで、それに各種ケーススタディを加えたものでした。

  1. Reputation as a strategic framework: the reputation chain
  2. Measuring and managing reputation
  3. Crisis management
  4. Corporate Governance & Reputation
  5. Visual Identity
  6. The Reputation of Nations
  7. Employee branding
  8. E-Reputation
  9. CEO Reputation
  10. Managing Change in Reputation

この授業を担当したGary Davies教授たちによって開発されたCorporate Character Scale というフレームワークを中心に学びました。これは7つの次元(こちらに書きました)によって、Corporate Character(企業を人間のパーソナリティを使って表現するとどのようなものになるか)を認識しようとするものですが、外部の目(お客様の認識)と内部の目(マネジメントおよび従業員の認識)でどのように異なったCorporate Characterを持っているか、そしてそれらが異なった場合にどのようなことがわかるのか、などを勉強しました。

このCorporate Characterは、誤解を恐れずに言えば、企業文化を数値的に計測するものです。例えば企業が合併する前に、それぞれの企業内でCorporate Character Scaleを測定し、どの程度企業文化が異なるのかを知ることなどにも使えるようです。ひょっとしたら、M&Aのデューデリジェンスの際の一項目として、企業文化の測定が加えられる日が来るかもしれません。

評価は50%がグループプレゼン、残り50%が個人レポートになっています。グループプレゼンではクライシスマネジメント(危機管理)をテーマに、企業や国などを自分たちで選び、クライシスマネジメントについて分析するものでした。ぼくたちのグループでは、バービー人形を作っている米国のマテル社を取り上げ、2007年夏以降に起きた中国製品を中心とする一連のリコール騒動について分析をしました(これについてもあらためてご紹介できたらいいなぁ、と個人的には思っています)。このグループワークでは、6人のグループで半分の3人が交換留学で来ていた方だったのですが、そのうちの一人が突然ミーティングに来れなく(来なく?)なったりして、マナーとしていかがなものかと思うことがありました。もちろん、MBSでもたまにそういう人はいるのですが、どこのスクールでもそういう人はいるんだなぁ、と認識した次第です。

また個人課題の方は、自分が働いていた(いる)企業について、レピュテーションがどのようにマネージされているかを分析し、実践的な提案をしろ、というものです。締め切りは年明けなので、こちらはまだ取り組み始めたばかりです。

Corporate Reputation and Competitiveness
Gary Davies Rosa Chun Rui Vinhas Da Silva
041528743X

担当教授Gary Daviesの著書です。Corporate Character Scale等についてケースを交えて詳しく書かれています。ほぼ講義内容と同じです。

3. Innovation and Trends in Global Banking

この授業では、半分が通常の講義形式で、残り半分はスタンフォード大学が開発した銀行経営シミュレーションゲームでした。講義の方では、ファイナンシャルコングロマリット、ALM、デリバティブを使った金利リスクマネジメント、Basel IIなどのレギュレーション、プロジェクトファイナンス、テクノロジーとバンキング、プライベートエクイティなどを扱いました。

また評価は個人レポートが2本と、銀行経営ゲームに関するグループプレゼン、グループレポートとそれなりに盛りだくさんでした。評価に影響しないグループプレゼンなどもあり、他の2倍のクレジット(単位)だけあって、それなりにボリュームはありました。1つ目の個人レポートでは、ファイナンシャルコングロマリットを一つ選び、分析するというものです。過去5年分のパフォーマンスについていろいろな視点から分析したり、今年のサブプライム関連の影響を分析したり、けっこうしんどい内容でした。ぼくはせっかく英国にいることだしと思い、HSBCに関して分析しました。

2つめのレポートでは、基本的には香港ディズニーランドのプロジェクトファイナンスの評価を行うものです。予想入場者数などから、売上げ予測、キャッシュフローの計算をして、プロジェクトのファイナンスのレンダーとしてのチェース銀行の立場からプロジェクトを評価したり、香港政府やウォルトディズニーの立場から、プロジェクトを評価したり、といった内容でした。

銀行経営ゲームに関しては、毎週エントリを書いてきましたので、詳しくは以下をご覧頂ければと思います。リテールバンクの経営視点という意味では、とても勉強になりました。基本的には様々なパラメータを入力していくだけですが、バランスシートのあらゆる勘定を同時に管理しなければならない難しさを理解することができました。また最後のグループプレゼンでは、各グループの戦略が明らかにされるわけですが、自分たちとは違ったところを重視しているグループもあり、得るものがありました。


Modern Banking
Shelagh A. Heffernan
0470095008

バンキング全般について書かれています。


Dictionary of Banking Terms (Dictionary of Banking Terms)
Thomas P. Fitch
0764132636

この用語集は、バンキングの用語を調べるのにとても便利でした。


Commercial Banking: The Management of Risk
Benton E. Gup James W. Kolari
0471469491

コマーシャルバンクについて理解を深めるにはいい本だと思います。


International Project Analysis and Financing
Gerald Pollio
0333770870

プロジェクトファイナンスに関する本で、少し古めです。よい本なのかもしれませんが、あまり深くは読まなかったので何とも言えません。


Introduction to Project Finance (A Volume in the Essential Capital Markets Series)
Andrew Fight
075065905X

タイトルにある通り、イントロダクションということで基本的なことしか書かれていませんが、とても平易に書かれているためわかりやすいです。また最後にGlossaryもついているので、プロジェクトファイナンスの用語を調べるのにも便利でした。


プロジェクト・ファイナンス
小原 克馬
4322238017

プロジェクトファイナンスの全体像を理解するにはとても参考になりました。

ということで、秋学期(MBAステージ)でした。

残すはいよいよIBプロジェクトのみです。

グローバルバンキングのグループレポートをやっています。4人グループなのですが、一人はインターンシップの最中であるためロンドンに。もう一人は別の授業が今週から始まっており、そちらのグループワークで忙しくなって、あまりこちらに時間を使えず。結果的に、ぼくともう一人の日本人の方が残ってやっているわけです(日本語でできるのでそういう意味ではラクなのですが、、、)。

ぼくの場合、この日に締め切りがあるから、その前2、3日はできるだけ予定をあけておこう、とか考えてスケジュールを立てるのですが、彼らにはそういった発想がないのでしょうか、、、

先ほどになって、インターンシップ中の人が送ってきた部分が実はまだ分析がかなり甘いことが発覚。結局、その部分はやり直しました。

早く提出してしまいたいものです、、、

MBA留学することになり、その準備のために再度英語の勉強をし、そして実際に留学してから1年半くらい経つわけですが、いまだに英語はいまいちという気がします。少しは上達するかなぁ、と淡い期待を抱いてはいたものの、その期待は見事に裏切られているのかなぁ、という気がします。

もちろん、こちらに来た当初と比べれば、それでも多少なりとも上達したのかなぁ、という気もします。英語力がついたというより、英語のコミュニケーションに対して度胸がついた、と言った方が適切かもしれませんが。松本大さんがご自身のコラムで、まさにぼくが以前から感じていたことを書かれていたので以下ご紹介します(一部引用にしようかとも思ったのですが、それほど長くないので全文引用させて頂きます)。


英語 <松本大のつぶやき>

2007年11月06日

 私は嘗て英語がとても苦手でした。今も、世間的には得意な方に分類されるようになったかとも思うのですが、自分としては引き続き大きな弱点で、コンプレックスを感じています。嘗て、なんとか一応のコミュニケーションが出来るようになった頃、当時の会社の同僚や上司に、「英語上手いね。」と云われ、私が「いや、英語では自分の考えていることの70%しか表現できないんだ。」と返すと、「ノー、ノー、ノー。お前の英語は完璧だよ。100%理解できるよ。」と答えられ、自分の70%をして100%と認識されていることを知り、なんとも悲しいと云うか、無力感を憶えた日々を今でも鮮明に憶えています。

 そしてその気持ちは、今でも基本的に変わりはありません。週末にマーク・トウェインの短編集を買いました。ペーパー・バックの、簡単な内容のもので、アメリカ人であれば恐らくみんなよく知っている話であり、小学生でも読める本でしょう。しかしたった3ページくらいの短編の中にも、5つぐらいは知らない単語が出てきます。これが私の実力です。話し言葉であれば、日常生活で使う言葉の延べ使用数の中では、恐らく知らない言葉は1%程度で、ユニーク単語数で云うと、直感で云って3%ぐらい知らない言葉があり、普段はアメリカ人は使わないが必ず知っている言葉で、本の中や、或いはちょっと畏まった場面、スピーチやちょっと気を利かせたことを云う場合に使う言葉となると、さぁどうでしょう、10%ぐらい知らないと思います。この少し知らないことが、人の雰囲気、重み、味、云々に、多大な影響を及ぼすと思うのです。科学の難しい話や、文化や、哲学的な話、或いは古典の教養に亘るような話になると、語学力は一気に50%を下回ってきます。

 しかし人の大切なニュアンスは、そんなところにあるものと思われるので、そこが一切切り落とされてしまうと、かなり寂しいものがあります。時間を見つけては先ずはマーク・トウェインを読み、現地小学生程度の単語力は養っていきたいと、そう思っています。まぁそんな重苦しいことを考えを抜きにしても、マーク・トウェインの短編は掛け値なしに面白いものです。私はやんちゃが大好きなので、そんな思いを想い出しながら、少しずつ読んでいきたいと思います。

もとの記事はこちらから。
http://www2.monex.co.jp/monex_blog/archives/008359.html


もちろん、松本大さんの英語力はぼくのそれとは比べものにならないくらい高いものだと思われますが、そんな方でもこういったことを感じられるんだなぁ、と思いました。

普段の何気ない会話でちょっとした冗談を言ったり、プレゼンを滑らかにするためのちょっとした表現だったり、そういったちょっとしたことが非常に重要なのではないかと思います。自分で言えたり、相手のニュアンスをきちんと感じ取ったり。そして、それが自由にできるようにならないと、なんかむなしく、さびしかったりするのです。

もちろんビジネス上のコミュニケーションを英語でやれと言われれば、昔と比べればずいぶん上達した気もしますし、ある程度自分の意志は伝えられる気がします。だけど、人と人のコミュニケーションって、それだけではないですよね。ぼくの場合、日本語を話しているときのキャラと、英語を話しているときのキャラがけっこう違っているのではないか、という気がします(実際のところよくわかりませんが)。パーソナリティって、個人特有のものだと思いますが、その表現ツール(今の場合、言語)が原因で、きちんと伝えられない場合、ゆがんだ形で伝えられてしまうのだと思います。一方、相手の言っていることをニュアンスまで含めで理解できないと、コミュニケーションがぎこちないものになってしまいます。ぼくの場合、英語と日本語でこの差が非常に大きい気がします(まあ、日本語もあまり得意ではないのですが)。


最近、受けたコーポレートレピュテーションの授業で、MBSで研究、開発されたCorporate Character Scaleというものを勉強しました。簡単に言うと、企業の特徴を、人間のキャラクターを表わす形容詞で表現しよう、というものです。具体的には、以下の7つの次元で数値化を行い、企業の特徴を理解しようというものです。

以下の単語、どのくらいわかりますか?

  1. Agreeableness

    • Warmth

    • Cheerful, Pleasant, Open, Straightforward

    • Empathy

    • Concerned, Reassuring, Supportive, Agreeable

    • Integrity

    • Honest, Sincere, Socially Responsible, Trustworthy

  2. Enterprise

    • Modernity

    • Cool, Trendy, Young

    • Adventure

    • Imaginative, Up to Date, Exciting, Innovative

    • Boldness

    • Extrovert, Daring

  3. Competence

    • Conscientiousness

    • Reliable, Secure, Hardworking

    • Drive

    • Ambitious, Achievement Oriented, Leading

    • Technocracy

    • Technical, Corporate

  4. Chic

    • Elegance

    • Charming, Stylish, Elegant

    • Prestige

    • Prestigious, Exclusive, Refined

    • Snobbery

    • Snobby, Elitist

  5. Ruthlessness

    • Egotism

    • Arrogant, Aggressive, Selfish

    • Dominance

    • Inward Looking, Authoritarian, Controlling

  6. Machismo

  7. Masculine, Tough, Rugged

  8. Informality

  9. Casual, Simple, Easy going


もちろん、辞書を引けばその表面的な意味は載っているのですが、これらの語に対するぼくらの理解(その語に対するイメージ)と、ネイティブの理解がどの程度一致しているのかはわかりません。このあたりの微妙なニュアンスがわかるようになるためには、松本大さんがされているように、地道な努力を続けていくしかないんでしょうね。

最近は、単語の意味って、「こういう時にこういう単語(表現)を使うんだ。へぇ~」という経験の蓄積効果でしか習得できないのではないかと、思ったりします。もちろん、固有名詞は別ですけど。

英語(に限らず外国語)って、難しいですよね、ほんとに。


(参考)
Corporate Reputation および Corporate Character Scale にご興味のある方は、以下のテキストをご覧下さい。

Corporate Reputation and Competitiveness
Gary Davies Rosa Chun Rui Vinhas Da Silva
041528743X

ここ数日、かなりバタバタしてました。

金、土とコーポレートレピュテーションの授業がそれぞれ丸一日あり、しかも土曜日はグループプレゼンがあったので、先週はなんとなくその準備で忙しめ。

土曜日、授業が終わった後に交換留学で来ている方も一緒に、日本人で今学期の打ち上げ。けっこう帰りが遅くなりました。

日曜日は、次の日(今日、月曜日)にやる予定のグローバルバンキングのグループプレゼンの準備。午前中は一人で自分の部分の準備をし、午後からグループのメンバーと準備。インド人のクラスメイトは体調不良で早めに帰宅。

相変わらず、チームワークという言葉を知らないメンバーもいて、「自分の分は終わったから」と言って勝手にミーティングから去ってしまう人約1名。

後になって、そのできたと言っていた部分を見直してみると、できてない、、、電話をかけて再度召集。22時ごろからあーだ、こーだ、言いながら、修正をお願いするも、途中からなぜか逆ギレされ、「こんなのどうやって分析するのよ!わからないわ!」みたいな、、、

っていうか、プレゼンの前日になって、それはないでしょう!今まで十分時間があったはずなのに、、、(なんとなくわかってはいたのですが、インターン中で忙しそうにしていたため、突っ込むに突っ込めず、、、)

(残ったぼくらが)泣きそうになりながらも作業を続け、なんとか終わったのが1時過ぎ。結局最後まで残ったのは、日本人2人(4人中ですが)。

その後、家に帰ってから自分のところでスライドを一枚作り忘れていたことに気づく。サクッと作って、寝たのが2時半くらい。

6時に起きようとしたものの、2日連続で睡眠時間が短かめだったために、起きれず、結局7時ごろ起きる。8時から、学校で簡単なリハーサルをやって、9時からプレゼン開始。なんとか、終了。

あくまで比較の問題ですが、終わってみれば悪くない出来。


ということで、現在に至ります。


今晩は少し休むとして、明日からはバンキングのグループレポート。締め切りは金曜日であるものの、なんとか水曜日中には提出したい、、、


とりあえず、こんなところです。少し疲れました。


少しMBAっぽいですかね?そんなことないか、、、マルチカルチュラルって大変なんです。

と久しぶりに感じることが最近いくつかありました。

土曜日(コーポレートレピュテーション)、月曜日(グローバルバンキング)とグループプレゼンが続きます。その準備で少し忙しめではあるのですが、うまくコミュニケーションがとれないと、なんだかなぁと、ちょっと思います。

人によっては、「ほんとその場しのぎ的で、自分のことしか考えてないよなぁ」と思える人もやはりいます。振り回されないように注意しないといけません。


それはともかく、明日の予習をせねば、、、

最近ブログを書きながら勉強していた Advanced Corporate Finance の試験が終わりました。試験1回で成績が決まってしまうハイリスク・ローリターンな科目だったわけですが、おそらく落としてはいないと思うものの、予想以上にしんどい問題でした。

「しんどい」というのは、普段の試験にも増してとにかくボリュームが多いことです。5問中3問選択だったのですが、3時間ほぼぶっ通しで書き続けたものの、それでも終わらず。終了後、他のクラスメイトもみな時間が足りない、と言っていたので同じような状況だったのでしょう。あるクラスメイトは、今までMBA期間中に受けた中で最低の出来だった、と言っていました。どうなるのでしょうか、、、

ある問題(APV法およびエージェンシーコスト関連の問題)なんかは、5年のキャッシュフローを作って、base-case NPVの計算、そして2通りのデットファイナンスのそれぞれでWACCまたはAPVで計算する部分があったのですが、これらを全部やってもまだ合計点の40%相当でした。これに加えて、20%、40%のエッセイを書かなければなりませんでした(Underinvestment problem が出ました)。この全てを1時間で終わらせなければならず、これが終わったらもう一問、それも終わったら最後にもう一問、ということで合計3問3時間。いつも通りですが、かなり右手の人差し指が痛くなりました。

こんなに書くんなら、筆記体に慣れておくべきだったか、、、なんて思っても、時すでに遅し。

ちなみに、ぼくはこの日は試験1つだけでしたが、人によっては、午前中にプレゼン、午後に試験2つ、プレゼンというかなり無茶なスケジュールになってしまった人もいたようです。ディプロマステージと違って、MBAステージのエレクティブの場合、試験の日程とかがきれいにそろっているわけではないので、このような事が起きてしまったようです。学校側(教授たち)も、もう少し考えてくれてもいいような気がしますが、、、


とりあえずMBAで最後の試験が終わり、(MBAでは)もう試験を受けなくてすむかと思うと、かなり気が楽です。あとは、グループプレゼン(コーポレートレピュテーションの方はぼくはやらないので、バンキングの方のみ)と、グループレポート、個人レポートが終われば、今学期も終了です。

個人レポートの締め切りは年明けなので、ずるずる引きずってしまいそうな気がしないでもないですが。

そろそろ最後のIBプロジェクトのこともしっかり考え始めないといけないかもしれません。

レバレッジ(負債による調達)はよい点(ベネフィット)もあれば悪い点(コスト)もあります。これを、情報の非対称性という観点から見ていきたいと思います。

レバレッジによるエージェンシーコスト(悪い点)
これは大きく分けると2つあり、Overinvestment problem(過剰投資問題、この訳でよいのでしょうか?)と、Underinvestment problem(過少投資問題)に分けられます。これはいずれの場合も、レバレッジにより、ステークホルダー(利害関係者)間で利益相反が発生し、それによりエージェンシーコストが上昇するというストーリーです。この利益相反は、ある投資の結果がエクイティのバリューと、デットのバリューに対して異なる結果を生む場合に起こりえます。この時、マネジメントは自らの利益を追求するかもしれませんし、また、株主価値を重視して、債権者の価値を毀損するような意思決定を行うかもしれません。

まずは、Overinvestment problem から見てみます。次のような状況を考えます。

ある企業Aが、今期末に1000万円のローンを返済しなければならないとします。現在考えているリスクの低い投資(Old strategy)は、価値にして900万円にしかならないと仮定します。ここで、50%の確率で成功、50%の確率で失敗するハイリスクな投資案件(New strategy)があったと仮定します。成功すると1300万円になり、失敗すると300万円にしかならないと仮定します。


Overinvestment.JPG

(画像はクリックすると拡大します)


この場合、株主はこのハイリスクな投資をすることに賛成します。というのは、何もせずに期末を迎えてしまえば株主の価値はもともとゼロだったのですが、この投資を行うことによって期待値が上昇するからです。株主と債権者の間で、明らかに利益相反の関係があることがわかります。これがOverinvestment problemと呼ばれているものです。


次に、Underinvestment problem です。

同じくこの企業Aが、今度はハイリスクな投資を避ける企業だと仮定します。現在の企業価値が900万円で、期末に1000万円のローン返済をしなければならないと仮定します。そこで、この企業Aに、100万円を追加で投資すると、期末に150万円になる投資案件(New project)があったとします。それなりの割り引き率で割り引いたとしても、これはかなり魅力的で、正のNPVを持つ投資になるでしょう。しかし、この企業は現金に乏しく、この100万を調達するためには新たに株式を発行しなければならなかったとしたらどうでしょうか。


Underinvestment.JPG

(画像はクリックすると拡大します)


すると、株主はこの投資に反対するでしょう。新たに100万円分の株式を発行しても、期末に1000万円銀行に持っていかれることは分かっているわけですから、期末には50万円しか残らないことになります。つまり、明らかに正のNPVを持つプロジェクトが目の前にあったとしても、株主価値の向上にはつながらないため、見送るわけです。これも債権者と株主の間で利益相反の関係があり、Underinvestment problem と呼ばれ、リスクの高い負債を抱え、高い成長機会を持つ企業に見られる傾向があるそうです。

そして、このような Underinvestment problem の状況では、株主としては会社の資産を売却して利益を出し、現金配当として持ち逃げしてしまう、という行動に出る可能性があります。

この問題を避けるための一つの方法としては、レバレッジを低下させる、そして負債の満期を短期にすることなどが挙げられています。


レバレッジによるエージェンシーベネフィット(良い点)
高いレバレッジによってエージェンシーコストが上昇する例を見てきましたが、今度はベネフィットです。

ベネフィットを考える前に、Management entrenchment と呼ばれる状況を考えてみます。これは次のような状況です。

マネジメントが自分の個人的な利益を追求すると仮定します。そして、マネジメントの保有する株数は十分少ないと仮定します。すると、マネジメントは株主利益も、債権者利益も軽視し、自己の利益を追求するかと思いますが、株主が権力を行使してマネジメントをクビにすることはかなり稀です。すると、結果的に会社のパフォーマンスは悪化してしまうのですが、これが Management entrenchment と呼ばれるものです。

このような株主利益を追求することへの努力の低下(モラルハザード)や、行き過ぎた無駄遣いはエージェンシーコストの一形態と考えられています。レバレッジを活用する(株式を発行せずにデットで調達する)ことにより、株主の希薄化を防ぎ、マネジメントの利益が株主利益と一致するようにすることで、このようなエージェンシーコストを低下させることができるというものです。


次に、Free cash flow problem と呼ばれる問題を考えてみます。これは、キャッシュフローに余裕が出てくると、利益率が低かったり、無駄とも思えるような投資がしばしば行われるようになる傾向があるという問題です。これらの原因としては、例えば次のようなものが考えられています。

  • Empire building
  • マネジメントは、高収入、高い名誉が得られるので、できるだけ大きな企業を経営することを好みます。そのために、とにかく企業の規模を大きくするように投資をしてしまうというものです。

  • Overconfidence

  • マネジメントは、強気になり、間違いを犯してしまうというものです。

レバレッジのベネフィットの一つに、これらを防ぐことが挙げられます。つまり、将来にわたる金利負担が発生することにより、マネジメントがキャッシュフローの使いみちに慎重になり、無駄な投資を抑制することができるというものです。また、レバレッジによって常にファイナンシャルディストレス(Financial Distress、いまいち日本語がわかりません、、、)に対する意識が高まり、Management entrenchment を防ぐことができるというものです。

さて、最後に少し話が変わりますが、今度は情報の非対称性と資本構造という観点で考えてみたいと思います。

一般的に、マネジメントは、外部の投資家(アウトサイダー)よりも多くの情報を持っていると言われています。その情報の非対称性に関連して、1)レバレッジの、信用に対するシグナルとしての活用性、2)Adverse selection(逆選択)と pecking order theory、について説明します。

まず、マネジメントが企業内のポジティブな情報を外部に伝えるためにはどうすればよいのか、ということを考えます。すると、一つの方法は投資家やアナリストが検証可能な将来に関するステートメントを作成することです。しかし、マネジメントは時としてあまりに具体的な情報を公開することが難しいことがあります。そのような場合に、レバレッジを高めに設定し続けることで、投資家にその企業の成長性および金利支払に対する安全性に関するメッセージを送ることができるというものです。


例えば、ある企業の1年後の価値が、等しい確率で100万円か、50万円のどちらかだと言われている状況を考えます。この企業が、25万円のデットファイナンスを行っている場合と、55万円のデットファイナンスを行っている場合で、どのようなことが読み取れるでしょうか。


もし、マネジメントが25万円のデットファイナンスを選択していた場合、これは信用に対する有効なシグナルとはなりません。なぜならば、どちらの結果(100万円 or 50万円)になったとしても、25万円は確実に返済可能だからです。つまり、50万円以下のデットファイナンスであれば、有効なシグナルとはみなされません。

一方、55万円のデットファイナンスは信用力を示すシグナルとみなされるかもしれません。つまり、もしマネジメントが結果に対して何らポジティブな情報を持っていないのであれば、それなりの確率で倒産してしまうわけですから、55万円のデットファイナンスは行わないはずである、ということになります。

このように、レバレッジに関する情報から、信用に対するシグナルとして外部からでも読み取ることが可能であるという話です。


最後に、Adverse selectionPecking order theory についてです。
Adverse selection を説明するためには、まず lemons principle を説明します。これは、レモンと言っても、英語では欠陥車(中古車)のことを意味するようです。中古車市場で売り手のみがより多くの情報を持っている場合に、買い手としては情報が少ないことから本当によい品質のものと、悪い品質のものの区別がつかないため、値引きを要求するようになり、その結果、市場には品質の悪いもののみが残ってしまう(逆選択、Adverse selection)という現象のことを指しています。「悪貨は良貨を駆逐する」という話だと思われます。最近、賞味期限等がいろいろ問題になっていますが、消費者サイドが品質を判別する目を持っていなければ、市場に出回る商品のクオリティは下がってしまうのかもしれません(この問題は、他の観点も重要だと思うので、少しずれるかもしれませんが。賞味期限切れと味は必ずしも関連がないかもしれません)。

さて、この話を企業の資金調達にあてはめたのが pecking order theory と呼ばれるものです。これは、企業は一般的に資金調達の方法として、内部留保、デットファイナンス、エクイティファイナンスの順に好む、という話です。内部留保が最も安い調達方法であり、外部からの調達としては、デットの方がエクイティよりも安く、最も高いエクイティは最後の手段というわけです。投資家からすると、内部の情報はわからないため、それなりのプレミアムをつけてくれないとエクイティファイナンスには応じないため、企業としては結果的に高コストになってしまう、という話です。


日本語が変なところもありますが、とりあえず、こんなところで。明日はいよいよ試験です。

今日になってクラスメイトから電話がかかってきて、明日一緒に勉強しよう、と。「これはかなりタフな試験じゃないか」ということで、他の人も何人か呼んで一緒に勉強することになりました。試験前日の夕方です。少し遅い気もしますが、きっと、やらないよりはずっとましでしょう(試験は火曜日の午後なので、少なくとも午前中は悪あがき可能です)。

数日前に、IPO時における取引所の選択基準 というエントリを書きましたが、今回は、そもそも上場させるべきか(させないべきか)、または(上場企業が)非公開化(自主的に上場廃止)するべきか、といった時に考慮すべき点についてまとめたいと思います。

ある意味当たり前のことですが、上場させるべきか(させないべきか)、(上場企業が)非公開化するべきかの基本的な判断基準は、そうすることによるベネフィットがそのコストを上回るかどうか、です。これは各企業の特徴、目的、そして市場やマクロ経済的な環境によって、ケースバイケースで判断されるべきことです。

これを踏まえたうえで、まずは上場させたいという視点です。

なぜ上場させるべきか


  • 企業にとって、または既存株主にとって資金調達の機会を確保できる

  • レバレッジを低下させることができる

  • さらなる株主資本および負債資本(ローンおよびボンド)へのアクセスが可能になる

  • 企業およびその所有者にとっての知名度向上

  • マネジメントと従業員にとってのモチベーションや補償(compensation の訳なんですが、日本語だと何がいいのでしょうか)

  • 情報の生産と改善された評価測定

  • ベンチャーキャピタルなど上場前からの投資家への出口の提供

  • M&Aのための資金確保が容易になったり、株式交換によるM&Aが可能になる

  • コントロールの移転(どこかに買収されるために上場させる)および同族企業における継承の促進

  • より良いマネジメントの確保

いつ上場させるべきか


  • 市場が一時的に過大評価している(過熱感のある)時

どこに上場させるべきか


次に、上場させない理由です。


  • 高い上場コスト

  • 一時的なコスト
    直接コストとしては、投資銀行およびブローカーに対する高いコミッションおよびフィー、弁護士、会計士、PRに要するコスト、印刷および広告費用などが挙げられます。さらに、間接コストとしては、アンダープライシング(上場初日の終値は、平均的には募集価格よりも高くなる)が挙げられます。
    上場を維持するためにかかるコスト

    • 詳細な財務諸表(中間、期末)などの完全で正確な情報公開

    • 価格に敏感な情報の公開

    • コーポレートガバナンスに関する統合規範の準備

    • 証券取引所に支払う上場維持コスト

    • 米国においてはサーベンスオクスレー法に対応するためのコスト


  • コントロールを失う可能性

  • 敵対的買収に対する脅威

  • 所有と経営の分離

  • さらなるディスクロージャーと秘匿性の喪失

  • 短期主義者による圧力

  • マネジメントに対する過剰な干渉や制限


最後に上場企業が非公開化すべき理由です。


  • 低いバリュエーション

  • メディア、アナリスト、そして投資家からのあまり歓迎されない影響や注目

  • 安いバイアウトファイナンスがすでに確保できている

  • リストラクチャリングの必要性

  • エージェンシー問題のコントロールの必要性

  • 長期的な観点からの経営に専念できる

ちなみに、UKにおける非上場の優良企業としては、Bamford, Rothchilds, Littlewoodsなどがあるそうです。


かなり直訳感が満載ですが、とりあえずこんなところで。久しぶりの試験です。

相変わらず Advanced Corporate Finance の試験勉強をしているわけですが、今日は Adjusted Present Value Method (APV法) について書きたいと思います。コーポレートファイナンスを勉強すると必ず、DCF法によるNPVの計算とかをやるわけですが、このAPV法はDCF法に代わるアプローチです。

いきなりAPV法に入る前に、まずはモディリアーニ&ミラー(Modigliani and Miller)のおさらいから始めます。「1枚のピザを4つに切っても、8つに切っても、ピザ全体の価値は変わらない」というたとえ話がある、あの話です。


モディリアーニ&ミラーの命題1

完全な資本市場においては、企業価値は、その企業が保有する資産によって生み出されたキャッシュフローの総和に等しく、その資本構造の選択に影響を受けない


ここでは、完全な資本市場 (a perfect capital market) という概念が重要になります。現実世界では、完全な資本市場ではないからこそ、最適な資本構造を求めて、株式と負債による調達の割合を考えたりするわけです。では、完全な資本市場とはどのような仮定が置かれているかというと、例えば次のようなものです。

  • 証券は競争的な市場価格で取引されており、それは将来のキャッシュフローの現在価値に等しい
  • 税金、取引コスト、発行コストはないものとする
  • 資本調達における意思決定が、投資のもたらすキャッシュフローに影響を与えない。また、その決定が新しい情報を与えることはない

これを読めば、完全な資本市場という概念は、あくまで理論を構築するための単純化された理想的な世界であることがわかるかと思います。ちなみに、命題2は次の通りです。


モディリアーニ&ミラーの命題2

負債調達を行っている企業の普通株式の期待収益率は、デットエクイティレシオに比例して増加する


さて、話は命題1に戻りますが、これは別の言い方をすると、バランスシートの左側と右側の間には相互作用がない、と解釈することができます。しかし、実際には資本市場の完全性はくずれている(例えば、税金のない国はごく稀です)ので、現実世界ではデットエクイティレシオを変えることにより、企業の価値は影響を受けるわけです。


ここでDCF法による企業価値評価といきたいのですが、これはあまりにメジャーなのですでに既知として、APV法の説明に移らせて頂きます。APV法の考え方を一言で言うならば、「すべての資本を株式で調達したと仮定してキャッシュフローの現在価値を算出し、後から資本構造の影響分を調整する」といった計算方法です。式で書くと次の通りです。

APV = base-case NPV + sum of PVs of financing side effects

右辺第1項が、すべてを株式で調達したと仮定した場合のキャッシュフローの現在価値で、base-case NPVと呼ばれるものです。これに、資本構造の影響を調整した第2項を加えることによって、企業価値を求めましょう、というのがAPV法です。第2項にどんなものが入るかというと、具体的には以下のようなものが入ります(詳細は割愛します)。

  • 負債調達による税金控除 (the interest tax shield)
  • 証券の発行コスト (the issue costs of securities)
  • サプライヤーや政府にの援助によるファイナンスパッケージ (financing packages subsidised by a supplier or government)
  • 期待倒産コスト (Expected bankruptcy cost / costs of financial distress)

上記の各項を適切な割引率によって割り引き、足し合わせることによって資本構造による価値を算出します。


さて、ここでAPV法の長所と短所ですが、まず長所としては、


  • 事業の価値、調達による影響などをバラバラにして数値化できる

  • 税金控除、発行コストなどをバラバラに分解できるので、各要素ごとにシミュレーションを行って、検討することも容易になります。
  • 資本構造が未来永劫不変であるという仮定を置く必要がない

  • 後で触れるように、D/Eレシオが変化する場合に計算がしやすくなります。

が挙げられます。そして、短所としては

  • 期待倒産コストの算定が難しい

があります。この計算がやさしくないことは容易に想像できると思います。


ちなみに、同じ仮定の下であれば、DCF法による価値はAPV法による価値に一致するそうです(証明は確認していませんが、テキストには書いてあります)。
(11月28日追記: APV法ではTax shieldsを割り引く際に、デットの要求リターンを使い、これは一般的にWACCよりも低いため、その分だけバリューが高めに出る傾向があるようです)

では、どのような時にこのAPV法が使われるのでしょうか。「CAPMを使ってWACCを計算して、フリーキャッシュフローを割り引けばいいんじゃないの?」と思われる方も多いかと思いますが、APV法の方が扱いやすいケースもいくつかあるようです。

それらは、LBO(Leveraged buyouts)やプロジェクトファイナンスです。LBOやプロジェクトファイナンスに関する説明は割愛しますが、これらはいずれも予め定めておいたスケジュールで負債の残高が減少していくものであり、このような企業またはプロジェクトを評価する場合には、資本構造の影響を取り出して考慮できるAPV法が好ましいようです。もちろん、将来のデットエクイティレシオ(つまりは、負債時価 / 株式時価)を各期ごとに予測して、その期ごとにWACCを計算してDCF法を当てはめることも不可能ではないのかもしれませんが、計算としてはAPV法の方が圧倒的にラクだと思われます。ということで、DCF法(WACC)とAPV法の判断の分かれ目は、デットエクイティレシオが一定かどうか、ということになるかと思います。

ちなみに、先生は将来的にはAPV法の方がメジャーになるだろう、と言っていました。


実際のところ、事業会社で資本コストってどうやって決めているのでしょうか。コーポレートファイナンスを勉強すると、いつもその実務の部分が気になります。ある程度は、「えいや!」と決めているような気がするのですが、、、、

昨日のcross listingに対するモチベーションに引き続き、今日はIPO時における取引所の選択基準について書こうと思います(ぼくの試験勉強です)。あまり長く書くと疲れるので、軽めにします。

日本でIPOと言えば、日本国内の証券取引所に上場することが一般的かと思いますが、授業のケースで扱った企業の場合、ノルウェーの企業でありながら、地元のオスロ証券取引所に加え、ニューヨーク証券取引所など海外上場の可能性も選択肢に入っていました。

ということで、昨日のcross listingの際に挙げた選択基準もあるのですが、それに加えて以下のような点が考慮されるようです。

  1. イニシャルコスト
  2. これは上場させるにあたって、取引所による審査などに要する費用です。取引所によって費用は異なります。

  3. ランニングコスト

  4. これは上場させた後に、上場を維持させるためにかかる費用です。例えば、上場株式数に応じて課金されたりします。

  5. 上場までにかかる時間

  6. 簡易な審査で済むところもあれば、厳格な審査で時間がかかるところもあります。8週間から12週間程度が一般的なようです。

  7. アナリストカバレッジ

  8. その取引所に上場されている企業をカバーするアナリストがどの程度いるか、ということです。例えば、日本企業が日本の証券取引所に上場されれば、アナリストにカバーされる確率はそれなりに高いと思いますが、アメリカに直接上場しようとした場合、アメリカのアナリストがどれほどカバーしてくれるかは疑問です。アナリストにカバーされることがなぜ重要なのかと言うと、レポートなどの形でその企業に関する情報がより多くの投資家に行き渡り、それによって投資家が投資の判断をしやすくなり、バリュエーションが上がることが期待できます。また、結果的に投資してくれる投資家が増える、投資家あたりのリスク負担が減少、よって株式資本コストの低下といったメリットもあります。

    一方で、アナリストカバレッジはそれほど単純な話でもなく、適切なセクターがある市場に上場することが大切になってきます。例えば、ハイテク企業が、重厚長大産業に属する企業ばかりが上場している取引所に上場しても、きちんとカバーできる能力を持つアナリストがいない可能性もあります。その場合、バリュエーションに悪影響が出る可能性が高くなります。また、企業によっては属するセクターがM&Aなどによって変わる場合もあり、そのような際に適切なアナリストにカバーされることが重要になってきます。例えば、一昔前のソフトバンクはインターネット・カルチャー事業、ブロードバンド・インフラ事業がメインでしたが、現在では移動体通信事業の占める割合が非常に大きくなり、通信セクターのアナリストにカバーされるようになっています。

    ちなみに、ソフトバンクのアナリストカバレッジはこちらから確認することができます。

  9. 流動性

  10. これは市場によって、厚みが違います。市場参加者が多ければ多いほど、取引が活発になり、より適正な価格がつく可能性が高くなります。また、その企業に対する注目のみならず、後述するインデックス運用の影響によっても、流動性は影響を受けることになります。

  11. 時差(タイムゾーン)

  12. 欧州の企業が直接ニューヨーク証券取引所に上場した場合などは、時差があるためいろいろと手間がかかります。

  13. 投資家の多様性

  14. ドメスティックな市場とインターナショナルな市場という意味では、外国人投資家の存在感によって、投資家の多様性がかなり変わってきます。また、個人投資家が多いか、機関投資家が多いか、によって資金の質やスピードも変わってくることが考えられます。

  15. ディスクロージャー規制

  16. これは企業の情報に関する開示義務制度ですが、取引所、さらにはメイン市場(例えば、東証一部)か、新興市場(例えば、マザーズ)かによっても異なります。これは昨日触れたので、ここでは詳細は省きます。

  17. 会計基準

  18. US GAAPなのか、IAS/IFRSなのか、など現在採用している会計基準と異なるもので開示しなければならない場合は、そのためのコストが発生します。

  19. コンプライアンス&各種規制

  20. アメリカで言うところのサーベンスオックスレー法(SOX)を遵守するためには、非常にコストがかかると言われています。また、ノルウェーでは、取締役の40%以上が女性でなければならないようです。国によって、これら規制の程度は異なります。

  21. インデックス

  22. 取引所によって、どの程度インデックスが充実しているか、が異なります。例えば、東証一部に上場している企業であれば、TOPIX採用銘柄となり、TOPIXに連動させて運用している投資家が機械的にポートフォリオに組み込むことになります。

    例えば、最近では「S&Pと東証、イスラム投資家向け日本株指数を開発」というニュースがありましたが、このインデックスに採用されることによって、イスラムの投資家に投資される可能性が高くなるわけで、インデックスに採用されるかどうかで投資家層の厚みが変わってきます。

以上、駆け足でIPO時における取引所の選択基準を見てみました。こうしてみるといろいろありますが、これだけあるとこれらを一つ一つ検討しているとは思えないのですが、実際のところどうなんでしょうね、、、

最近、まわりの人がやたらグループワークで忙しそうにしているのですが、それに比べて比較的時間に余裕があるのはなぜだろう、と考えてみたところ、ぼくはAdvanced Corporate Financeを取っていることが一因なのではないかという結論になりました。というのも、これは100%試験で評価が決まるため、評価と関係ないグループプレゼンが昨日あったことを除けば、試験勉強をコツコツするのみだからです。

この試験がちょうど来週の火曜日にあるわけですが、それに向けてそろそろ準備を始めなければなりません。ブログを書くことによって、頭の中が整理されるということもあるので、いくつかのテーマに分けてブログに書くことによって試験対策をしてみたいと思います。

ちなみに、この Advanced Corporate Finance ですが、ディプロマステージでやったコーポレートファイナンスをもう少し細かくやる(計算とか)感じの授業かと思いつつ取ってみたのですが、フタを開けてみると、コーポレートファイナンスに関連するより広範囲な内容をカバーする授業でした。具体的には、Corporate governance、Private Equity and Going public/private、Initial Public Offering and cross-listing などです。

少し長いので、興味のある方のみ、どうぞ。


今回は昨日のグループプレゼンの後、けっこう激しいディスカッションを行った Motivation for cross listing についてです。

まず、cross listing の定義ですが、日本語で何というのかいまいち分からないのですが(複数上場?共通上場?)、要するに本国の証券取引所に加えて、海外の証券取引所にも同時に上場させることです。例えば、トヨタ自動車が東京証券取引所に加えて、ニューヨーク証券取引所(NYSE)に上場する、など。

このcross listingをする際の場所を選ぶ基準としては、以下のような点が考慮されるようです。


  1. Economic proximity

  2. 本国と、経済的にどれほど親密であるか。つまり、例えばトヨタ自動車の例で言えば、北米、特にアメリカでの売上げがかなり大きいわけで、アメリカの証券取引所に上場させることによって、アメリカでの知名度を高め、より有利にビジネスを展開できる可能性が高まるものと思われます。

  3. Cultural proximity

  4. これは、本国で話されている言語とcross listing先の国で話されている言語が共通であるか、植民地として同じところに支配されていた歴史を持つか、などといった要素です。前者で日本企業の場合は、日本語が主要言語として話されている外国はどこにもないのであてはまりません。しかし、スペインの企業がメキシコに上場したり、その逆、なんてケースがこれにあてはまるものと思われます。さらに、後者の例で言うと、コモンウェルスなどを考えればわかりやすいと思います。

  5. Industrial proximity

  6. 今ハンドアウトを読み返してみて、いまいちしっくり来ないのですが、おそらくcross listingさせる国において、その企業の属する産業がどれほどの重要さを持っているか、といった程度だと思います。例えば、この観点から言えば、トヨタ自動車で言えば、自動車事業(輸送機械)がコアとなる産業ですが、例えばウィーン証券取引所(オーストリア)に積極的に上場させる理由はあまりない、ということになるのでしょう。

  7. Geographic proximity

  8. これは地理的な要因です。アジアの企業であれば、アジアで上場させたい、など。

そして、cross listing をさせるモチベーション(これが今日の本題)としては、従来は以下のような説明があったようです。

  1. Market segmentation

  2. 例えば、トヨタ自動車が日本の東京証券取引所のみに上場していた場合、海外の投資家は取引しづらくなってしまいます。最近はインターネットの発達によって、海外の株式も取引しやすい環境が整備されつつありますが、それでもやはり海外の株式は本国の株式に比べて取引しづらいことには変わりありません。また、東証の上場規定は知りませんが、東証のみに上場させるのであればトヨタ自動車が英語のドキュメントを作成する必要はないかもしれません。すると、海外の投資家にとっては情報が手に入らなくなるわけで、自然と国内の投資家のみが投資できるという環境が構築されてしまいます。このようなインフラ、情報伝達の容易性に加えて、税制や各種規制など様々な要因によって市場がセグメント化してしまう可能性が高くなるわけです。海外の取引所に上場させることによってセグメント化してしまうことを防ぎ、企業としては自社証券の市場をインテグレートし、投資家の多様化を図ることができるわけです。これに関連して、投資家層を拡大させることによって、企業のリスクが幅広い投資家によって共有されることで、企業の資本コストが低下するというメリットも挙げられています。

  3. Liquidity

  4. まず、Liquidity(流動性)の定義ですが、ここでは「現存の市場価格を下げることなく、どの程度の証券を新たに発行できるか」といったものととらえておきます。国内のみに上場している場合、国内の資本に対する需要と供給でこの流動性は決まってしまいますが、海外に上場させることによって、この流動性を向上させることができるというわけです。

  5. Signalling and investor recognition

  6. これはディスクロージャーに関する規制の程度が各市場によって異なることに起因するものです。例えば(あくまで例えなので、実際にどうなのかは知りません)、日本よりも、米国の方がディスクロージャーに関する規制が厳しいと仮定します。すると、日本企業(例えば、トヨタ自動車)が米国に上場することによって、より詳細な情報が市場に提供され、そのことによって投資家の企業に対するモニタリング(監視)能力が高まります。すると、投資家はより詳細な情報を手にできるわけですから、より適切で、より高いバリュエーションがなされることになります。株式に対するリスクプレミアムが低下することによって、企業としては資本コストを下げることができ、より有利にビジネスを展開していくことが可能になるわけです。

以上が従来からcross listingのモチベーションだと考えられてきたもののようですが、これらでは説明できない現象もあり、最近では新しい説明があるようです。それは、Legal bonding と呼ばれるものです。

これは法的規制の厳しい証券取引所に上場することによって様々な要求を満たさなければならなくなるため、上場していることそのものが様々な要求を満たしている証拠となり、結果的にエクイティに対するプレミアムを低下させることができるのではないか、という説です。具体的には、社外取締役の起用、少数株主の保護、厳格なディスクロージャー規制などです。例えば、コーポレートガバナンスに関して言えば、経営陣が自分たちの個人的な利益を重視する経営を許しかねない規制の下で運営されている企業と比べれば、外部からの目が厳しく、そのようなことが仕組みとして難しくなっている証券取引所に上場されている企業の方が、投資家としては安心して投資できるのではないか、ということです。

例えば、以下のようなサーベイがマッキンゼーによって行われたようです。

"If so, how much more (what premium) would you be willing to pay for a share in a `good governance` company in the following countries?"

これに対する結果ですが、モロッコが最も高く42%程度、日本は21%程度で真ん中くらい、米国が14%程度、カナダが最も低くて12%程度だった、とのことです。

このように国(または証券取引所)によって、規制の程度が異なるため、企業に対する信頼性を正確に測りにくい市場に対しては、どうしてもプレミアムが上昇してしまい、結果として資本コストが上昇してしまうというわけです。

以上、cross listingへのモチベーションに関するアカデミックな最近の研究でした(日本語であっても、書くことによってけっこう頭の中が整理できました。わかりづらくて読まれている方には伝わっていないかもしれませんが、、、)。


ちなみに、同じ国内で複数の取引所に上場するモチベーションは何なのか?と聞いてみたところ、それは日本とかドイツだけで見られるかなり特殊なケースなので、特にそれについて研究している文献は見たことがない、とのことでした。現代において、日本国内で複数の取引所に上場するモチベーションって何かあるのでしょうか(「証券取引所再編で12月末にも方向性=日証協会長」という話もあるようですが)。ちなみに、トヨタ自動車は以下の取引所に上場しているようです。

国内:東京、大阪、名古屋、福岡、札幌 海外:ニューヨーク、ロンドン

http://www.toyota.co.jp/jp/ir/faq/share.html


これを書いていて(再?)発見したのですが、以下の外務省のページは便利ですね。各国の基礎データ(今回の例で言えば、言語や主要産業など)が充実しています。
http://www.mofa.go.jp/mofaj/area/index.html

夏学期が終わって3ヶ月近くが経って、ようやくデリバティブの成績が出ました。以前、成績の20%に相当する試験の結果については触れましたが、それ以降、何人かの人に、その後どうなったんですか?と聞かれていました。

そして、まさに昨日までその結果が出ていなかったわけですが(遅すぎです!)、終わってみるといたって無難な結果でした。

80%相当の個人レポートに関しては、

平均点  71.6点
標準偏差  5.6点

で、結局、合計では

平均点  64.2点
標準偏差  6.5点

という結果でした。誰も落とした人はいなく、平均でB、しかもそのぶれもかなり小さめでした。

試験の結果を見て、かなり甘めに採点したのでしょうか?でも、外部の評価者がいるから勝手に甘くするわけにもいかないだろうし。みんなが気合を入れて頑張った結果なのでしょう、きっと。

とりあえず、ホッとしました。

昨日、ひさしぶりに持ち寄りパーティーに行ってきました。ぼくらは(というか、作ってくれたのは奥さんですが)、豚汁を作って持って行きました。このために、前日にごばうを買いに行ってきたわけです(買いに行ったのはぼくです)。

サモサ、豚汁(写真撮れず)の他には以下のような料理が持ち寄られました。トリニダード&トバゴ、香港、タイ、韓国、日本といった国の人たちが作った料理です。


Potluckparty_001.jpg持ち寄った料理のうち、半分くらいでしょうか。


Potluckparty_006.jpgお寿司です。


Potluckparty_007.jpgお寿司に見えるかもしれませんが、これは韓国のキムパプです。


Potluckparty_008.jpg盛り合わせるとこんな感じです。


Potluckparty_011.jpgこれがデザートなんですが、名前は覚えていません。弾力があるようでいて、なぜかパサパサした感じの不思議な味のデザートでした。


この時、ネイティブ(と言っても、トリニダード出身者です)が、以前、大学で講義を受けたときの話をしていました。アイリッシュ訛りの先生がいて、英語を話しているはずなのに、まったく理解できなかったそうです。ちなみに、今でもマンチェスターの、地元の若い人たちの会話はまったく聞き取れない、とか。ネイティブ系の人でも聞き取れないのであれば、ぼくら日本人にはほぼ不可能な話なんでしょうね、、、

そういえば、先日、ロンドンに行ったのですが、やたらクリアーで聞き取りやすい英語を耳にする機会がありました。同じ英語とはとても思えません、、、

ということで、話が少しそれてしまいましたがPotluck partyでした。

突然ですが、今回で銀行経営ゲームは終わりをむかえました。ということで、最後になった第6四半期の株価は以下の通りでした。

Bank1 118.4
Bank2 133.1
Bank3 121.0
Bank4 98.0

われらがBank1は見事、3位。というか、先週の一位からあえなく転落。正直、この結果には全く納得がいきません。一体なぜこのような結果になってしまったのでしょう?


今期のEPSは以下の通りでした。まあ、悪くはないはずです。

Bank1 3.45
Bank2 3.72
Bank3 3.16
Bank4 2.45


ちなみに、今までの利益の積み上げであるTotal Equityは以下の通りで、ぼくらが一位です。累積配当額を加味しても、ぼくらが利益的には一位でした。ちなみに、優勝したBank2の累積利益額は最下位です。ますます納得がいきません。

Bank1 318.8
Bank2 297.5
Bank3 309.5
Bank4 315.9


市場が常に正しいとは限りません。一時的にはファンダメンタルから乖離することもあるのです。その乖離した瞬間でゲームが終わってしまった気がしてなりません。


とりあえずゲームが終わってみての感想ですが、金利にはかなり揺さぶられました。3ヶ月(四半期)でこんなに動くか普通?ということが度々起きました(3ヶ月間の途中経過を知らずに突然3ヵ月後の断面が渡されるので、これは仕方ないのかもしれません)。おかげで本業のローンで稼いだ利益の数割から何倍という単位で利益がぶれてしまいました。銀行が保有する債券ポートフォリオの評価損益をマネージするには、先物だけでなく、スワップとかがヘッジツールとしてあればもう少しぶれが少なくなったような気がします。

現在の理解度でもって、ぜひもう一度ゲームをやってみたい気がします。個人的にはかなり楽しむことができました。


ちなみに、この授業の成績は、これまでに提出した個人レポート2本に加え、銀行経営ゲームの今までの結果について分析するグループプレゼン(30分)&レポート(8000語)が残っています。グループのうち、一人はビジネススクールコンペティションで決勝に進んだそうで、来週から10日間ほどマンチェスターを離れてしまいます。ちなみに、別のもう一人は数日前から数日間ですがイギリスを離れています。

しばらくは厳しい状況が続きそうです。

分析して何かおもしろいことがわかったらまた書きたいと思います。

今週の月曜日にDHL Express International AmericasのCEOであるRoger Crook氏の講演があったので、聞いてきました。20年くらい(もっと?)前のマンチェスタービジネススクールの卒業生ということで、今回講演に来て頂けたようです。

DHL Express International Americasというのは、DHLの中のExpress部門で、南北アメリカのアメリカ合衆国以外の49ヶ国をカバーしている会社で、従業員が12000人以上いるそうです。そういった会社のCEOであるRoger Crook氏のテーマは"Leading and Developing a Multi-Cultural, Multi-Country Business in Emerging Markets"というものでした。

マンチェスタービジネススクール卒業後のキャリア(IBプロジェクトでDHLのプロジェクトをやり、フルタイムのオファーをもらったにもかかわらず、一度は辞退して別の企業に就職されたとか)、DHLという会社の紹介に加えて、現在の49ヶ国にわたる企業をどのようにマネジメントしていくか、といった内容だったのですが、強調されていたことは「ヒト」です。"People, people, people,,,"ととにかく多言語、多文化、多民族の環境の中、いかにヒトをマネージしていくか、これに尽きる、とおっしゃっていました。MBAで勉強するストラテジー、マーケティング、ファイナンスなどはもちろん、ツールとしては有効なのだけど、さらに重要なのはヒトである、と。

やっぱりヒトなんですねぇ、、、

これは国が違おうと、時代が違おうと、マネジメントにおいては超重要かつ不変のテーマなんでしょうね。

銀行経営ゲームの第5四半期を終わっての各行の株価は以下の通りです。

Bank1 102.4
Bank2 74.8
Bank3 69.7
Bank4 86.9

ということで、われらがBank1は前回比でわずかながら株価が下がったもののほぼ同じ水準、他のところはどこも大きく下落したため、結果的にBank1が暫定1位になりました!

全体的に株価(もしくは利益)が大きく下がった要因は、金利の上昇による保有ポートフォリオの評価損だと思われます。それから他のところは本業での利益もあまり伸びていなかったようです。

ぼくらは前回学んだ教訓から、Percent Effort New Businessの数字を小さくした結果、Temporary employees & otherの費用も大幅に減少させることに成功し、結果的には利益額で他を大きく引き離すことに成功しました。また、ポートフォリオの評価損も、ALM的な観点から比較的バランスよく運用できていたと思われ、相対的にはよい結果になったようです。

ちなみに、最近になってようやく各種ローン(例えば、Prime, High, Medium, Real estate, Consumer など)に対する費用の計算方法がわかりました。今までは設定した金利と、資本規制の条件、Loan commitmentからのUtilisation率などを参考にプライシングをしていましたが、さらに考慮すべき要因が増えました(というか、利益率に直結する内容なので、もっと早く知りたかった、、、)。

ともかく、このまま1位をキープできるようがんばりたいと思います。

1位になったからと言って、成績に直結するわけではないところが少し悲しいですが、、、

昨日は朝から晩までVCICの運営側として、学校に行っていました。

こういうイベントを開催するときは特に感じるのですが、すべてをスムーズに運ぼうとすると、ちょっとしたことがけっこう重要になってきます。例えば、ボールペンは十分な数そろっているかとか、ビデオテープはどの時点で交換するべきかとか、時間を計るためのタイマーはあるかとか、、、

今回はふたを開けてみると意外とスムーズに事が運び、特に大きなトラブルも無く無事終了しました。ひとつ挙げるとすれば、注文していたトロフィーが結局到着しなかったことです。注文するときは電話で注文し、不安だったので後からすぐに送付先住所をメールで送って確認したにもかかわらず、運送会社の人が配達先を間違えた、とかで結局届きませんでした。なんでこううまくいかないんですかね。


さて、コンペティションの中身の方ですが、今回は5チームが参加。事前の雰囲気だと準備期間が短かったこともあり大丈夫かなぁと思っていたのですが、チームの出来は予想以上に高く、それなりにレベルの高いコンペティションになった気がします。

それでも、プロのベンチャーキャピタリストの方が審査員なので、チームが投資の意思決定をプレゼンした後のQ&Aではかなりボコボコにされてました。特許の所有者は誰なの?特許の残存期間は?創業者がもし会社を辞めたらこのビジネスはどうなるの?など、キーとなる箇所をきちんと抑えられていないとピンポイントに審査員のツッコミが入り、学生は散々な状態でした。でも、これは昨年ぼくらが参加したヨーロッパファイナルでもほぼ同様の様子だったので、このMBS内部での予選を一度経験することにより、MBSの来年のVCICの本選での結果は期待できるのではないでしょうか。審査員に指摘されることによって、甘かった視点がズバズバと指摘され、学生からすると非常に勉強になると思います。やはりプロのベンチャーキャピタルは人様のお金を預って運用しているだけあって、本気度が異なる気がします。

タイムキーパーをやったり、アントレプレナーやベンチャーキャピタリストの方の誘導をしたりと、まあ雑用的な仕事ばかりでしたが、ベンチャーキャピタリストの方たちが実際に審査している様子を見たり、Q&Aセッションでの質疑応答を聞くことによってとても勉強になりました。また、アントレプレナーの方たちは、「このコンペティションは信じられないくらい役に立つ、素晴らしい」とおっしゃっていたので、きっと来年以降も来てくださることでしょう。これでよい循環が生まれて、少しずつMBSとしての経験が蓄積されていくとVCICのグローバルでの優勝も夢ではないかもしれません。

今後に期待です。まずはヨーロッパファイナルでぜひとも勝って欲しいですね。

ちなみに、VCが審査員となるコンペティションの優勝チームも、アントレプレナーが審査員となるアントレプレナーズ チョイスも、どちらも同じチームが選ばれました。非常にバランスが取れたチームだったということでしょう。何事もバランスが大切ですね。

先日もちょこっと書きましたが、いよいよVCIC(Venture Capital Investment Competition)の予選が始まりました。マンチェスタービジネススクールからの代表を決めるもので、今年はClass of 2009から、5チーム、計25名が参加しています。昨年と比べて競争率が高いです。

ということで、こうしてぼくがブログを書いている間にも、参加チームの皆さんは4つのリアルなビジネスプランの分析に取り組んでいるものと思われます。

ベンチャーキャピタルの立場から、4つのビジネスプランを分析し、そのうちの一つに対して投資の意思決定をすることになっています。デューデリジェンスセッションを経て、バリュエーションを行い、タームシートを準備し、審査員である本物のベンチャーキャピタルの方に向かってプレゼンを行って、最終的に勝利チームが決まります。

ということで、明日は朝から晩まで一日中学校でVCICの運営側として参加してきます。

ちなみに、このためにトロフィーの購入申し込みをしたのですが、1週間以内には届くと言われたものの、本日時点でまだ届いていません(9日ほど経過しています)。今朝電話で確認したところ、「昨日出荷したので今日の夕方には着くはずだ」と言われました。

昨年のチームメンバーで同じく運営をしているイギリス人に報告したところ、とりあえず「明日の朝、もう一度電話して本当に出荷したかどうか確認してみよう。ウソをついているかもしれないし」と言われました。

この「ウソをついているかもしれないし」というのは、やっぱりそういう発想もあるんだなぁ、と素直に思いました。というのは、電話の申し込みにしろ、テスコのポイントカードにしろ、ASDAのインターネット通販にしろ、イギリスに来てからいろいろと(ぼくの認識としては)トラブルがありましたが、その都度、「すでに対応済みだから、そのまま待っていてくれ」みたいなことを言われてきました。しかし、実際にはまだ対応していないんじゃないのか?と思えるようなことがほとんどでした(テスコのポイントカードは、最近は催促もしていないのですが、未だに届いていません)。

そんなもんなんですかねぇ?日本だったら、すでに出荷済みと言われたら、そのこと自体を疑ってみようという発想にはなかなかなりにくい気がするのですが。

まだ終わっていないのです。

前回に引き続き、Global Banking の個人レポートをやっているのですが、まだ終わっていません。締め切りは明後日なので、まだ24時間以上はあります。

今回は、香港ディズニーランドに関するプロジェクトファイナンスのケースを分析するものです。プロジェクトファイナンスは今回初めて勉強しているのですが、DSCR(Debt Service Coverage Ratio)なんて言葉が出てきます。

DSCRと言えば、不動産投資またはCPMとかで勉強する用語なのかと思ってましたが、もともとはプロジェクトファイナンスの言葉なのかもしれませんね。プロジェクトファイナンスって、結局不動産を建てて、そこからのキャッシュフローを担保にしたファイナンスですからね。結局は同じですね。

そういう風に考えると、プロジェクトファイナンスが妙に面白そうに見えてしまうのは気のせいでしょうか。

ちなみに、銀行経営ゲームの最新の結果が返ってきたのですが、なんと今回は1位になってました!結果を分析したいのはやまやまですが、レポートを提出してからにしたいと思います(当たり前ですね、、、)。

ということで、最近読書もできてません、、、

銀行経営ゲームの第4四半期を終わっての各行の株価は以下の通りです。

Bank1 103.0
Bank2 94.4
Bank3 103.2
Bank4 108.6

いまだに3位ですが、2位との差はごくわずか。1位との差もかなり縮まってきました。もう少し!

前回は保有ポートフォリオの評価益が大きかったのですが、今回はきちんとヘッジされたため、ほぼ本業による利益のみ。しかし、本業による利益が低下してしまいました。

前回、攻めの経営に転じると書きましたが、市場平均を下回るプライス(金利的に下回っているため、よりコンペティティブなプライスという意味です)をオファーし、ボリューム拡大にかなり努めました。その結果、金利収入は増大し、利益拡大かに見えたのですが、そう単純ではなく、Temporary employees & other という費用が5割程度増加、収益を圧迫してしまい、結果的には減益となってしまいました。

なんでそんなことが起こったのかマニュアルを読んでみたところ、「従業員の労働力を新規ビジネスと既存ビジネスにどのような割合で割り当てるかというパラメータ(0%-100%)」があるのですが、「新規ビジネスの割合が高く、非効率的なオペレーションになっているとコンピュータが判断した場合」にこのTemporary employees & otherという項目が増大してしまう、ということがわかりました。

ということで、ちょっと空回りしてしまった感があります。大きく変化を起こそうとすると、どこかに必ず歪みが発生し、短期的にはコストが増大し、利益率を圧迫してしまうんですね。

この反省を生かして、今回はほどほどに新規ビジネスを開拓しながら、ビジネスを拡大する方向になるように意思決定をしたいと思います。明日の授業中にグループで話し合い、最終的なパラメータをすべて設定します。

来週こそは、2位を奪取したいものです。

最近はVCIC(Venture Capital Investment Competition)の準備をやっていたりします。と言っても、ぼくらは参加するわけではなく、MBS内での内部の予選を来週末に開催するのですが、それの準備をしています。つまり、Class of 2009(ひとつ下の代)の方たちが出場するのですが、MBS内で今年は5チームがエントリーしたため、内部予選を行い、そこで勝ったチームがヨーロッパファイナルへ出場できるというわけです。

準備では、具体的なスケジュールを立てるところから、実際のアントレプレナーの方や、ベンチャーキャピタルの方に連絡して参加して頂いたり、使用する部屋を予約したり、ケータリングの予約をしたり、参加者の人たちに経験者としてアドバイスをしたり、、、といろいろやっています。

といっても、ぼくはアントレプレナーやベンチャーキャピタルのネットワークも特に無いので、トロフィーを探してきて購入したり、ケータリングの予約をしたり、とそんなことをやっています。

まあ、あまり必要な方はいらっしゃらないかもしれませんが、トロフィーは以下のお店で購入することになりました。マンチェスター近辺でトロフィー屋さんをお探しの方は、利用してみてはいかがでしょうか(別に回し者ではありません)。

http://www.thetrophystore.co.uk/


昨年は、MBSとして初めて出場したこともありヨーロッパ代表にはなれませんでしたが、今年は5チームで内部予選も行うことですし、今からであればまだ本選に向けてはかなり時間があるので、是非ともヨーロッパ代表になって欲しいですね。

ちなみに、昨年のVCICの様子については、以下のエントリーをご覧下さい。
VCICに行ってきました
VCICを通じて学んだこと
VCICを通じて学んだこと その2

最近、銀行経営ゲームの進捗状況を毎週アップデートしていますが、今回もその続きです。第3四半期を終わっての各行の株価は以下の通りです。

Bank1 113.3
Bank2 104.1
Bank3 124.4
Bank4 125.2

相変わらず、Bank3 & 4が調子よく、われらがBank1は3位です。

前回はCapital Notesを発行したのですが、今回はCapital Adequacyが低下してしまいました。最初、なぜ低下してしまったのか不明だったのですが、結果を丁寧に見ていったところ、Speculative Requirementというものが大幅に計上されていました。

金利リスクに対して、先物を使ってきちんとヘッジしていればこのSpeculative Requirementは計上されないはずであり、ぼくらのチームでは基本的に金利リスクはとらず、理論値通りのヘッジを行う、という方針でした。にもかかわらず、なぜか大幅に計上されていました。先生に聞いてみたところ、実は理論値通りどころか、まったくヘッジが行われていなかったということが判明しました。

これはある意味、オペレーショナルリスクです。つまり、ぼくらのマニュアルの読み方が浅かったというのも一因なのですが、パラメータの記入方法については先生に確認して毎回提出していたのできちんとヘッジされていると思い込んでいたのです。ところが、今までの記入方法は実は間違っていた、ということが判明しました。

今回はイールドカーブが大きく変化し全体的に金利が低下したのですが、ヘッジしていなかったこともあり、なんと税引き後利益が3倍近くに膨れ上がったのです(要因は、保有している国債や地方債の評価益です)。不幸中の幸いと言えば、そうなのですが、金利が逆に上昇していたら、と考えるとぞっとします。ということで、次回からは先物のヘッジについてきちんとした入力方法もわかったので、本業以外のところで大きく利益がぶれることはないと思われます。


昨日、次の四半期に向けたパラメータをすでに提出したのですが、今回は市場平均よりもかなり突っ込んだプライスにしておきました。今までは他のグループよりも悪目のプライスで、収益率やCapital adequacyを優先してきたのですが、Capital Notesも発行して資本を強化したこともあり、今回から攻めの経営に転じました。

さて、どうなることやら、、、

先週末に、Global Banking の授業でやっている銀行経営ゲームの第二四半期の結果が出ました。

各チームの株価は次の通りで、われらがBank 1は株価が1割程度下がると同時に、順位も3位に転落。

Bank1 101.9
Bank2 81.6
Bank3 114.2
Bank4 111.0

株価に一喜一憂し過ぎる経営はいかがなものかと思いますが、これはあくまでゲームであり、株価で順位を決めるということなので、一喜一憂せざるを得ません。まあ、最終的に高ければよいので、それほど心配していませんが。

前回はCapital adequacyが悪化したと書きましたが、それを改善するために、ローンのプライスを悪めにして、減配までしてキャピタルの確保を優先しました。

ところが、よくよくゲームマニュアルを読んでみると、「過去4四半期の平均EPSの25%以上を配当しなければ株価が下落する」というルールに加えて、「一度でも減配すると、株主はunhappyになり、その記憶はしばらく続く」というルールがあったのです。グループのメンバーでこのことに気づいていた人はおらず、減配してしまいました。さらに、税引き後利益も減益だったために、このような結果になってしまいました。

ちなみに、今日も授業があり次の四半期での各種パラメータを提出してきたのですが、長期的な事業拡大を視野に入れて、Capital Notesの発行を行いました。これはCommon Stockと違って、希薄化が起こらないにもかかわらず、規制資本に参入されるものです。このCapital Notesですが、どの程度発行すればよいのかを算出するのがまたやさしくはありません。

まずどのくらいの成長率で資産を成長させることがきるかを見積もります。そして、最終的な資産総額から、Basel II 同様にリスクウエイトを乗じて、必要な規制資本を計算します。そして、今後の毎期の利益から配当を差し引き、Retained Earnings としてどのくらい資本が成長できるかを計算し、それでも足りない部分をCapital Notesの発行で補う、というストーリーです。

ゲームとは言え、今のところ、毎回、何かしら勉強になっています。

ちなみに、今日の授業のレクチャーの方は、プロジェクトファイナンスでした。香港のディズニーランドのケーススタディなんかもやりました。こちらは、視点の違った3つのケース(香港政府、ウォルトディズニー、銀行)を読み、プロジェクトファイナンスに関するステークホルダーの目的、興味の違いなどを勉強しました。

さらに、ちなみに、先週末に個人レポートを提出したのですが、早速次の個人レポートの課題と、グループレポートの課題が配布されました。

けっこう、忙しめです、、、

明日の朝9時締め切りのGlobal Bankingのレポートですが、まだ終わっていません。このままだと、英語の見直しをすることなく、提出することになってしまうかも、、、まだわかりませんが。

どうして、いつも締め切り間際までやることになるんでしょうか。グループならともかく、今回は個人レポートなのですが。

ここ一週間ほど、まったく読書できてません、、、

Global Banking の授業でやっている銀行経営ゲームですが、かなり面白いです。

先週後半に第一回目(第一四半期)の結果が出たのですが、4チーム中株価で見ると2位でした。各チームの株価は以下の通りです。

Bank1 114.8
Bank2 101.6
Bank3 103.6
Bank4 115.7

ぼくらのチームは、Bank1を経営しています。株価はもともとどのチームも112.9からスタートしているので、ぼくらのチームはわずかながら上昇したことになります。

この結果だけならよさげに見えるのですが、Capital adequacy ratioが1.048から1.001に低下してしまったため、調達コストの上昇を招いてしまいました。このCapital adequacy ratioは、Total qualifying capitalをRequired capitalで割った比率で、ゲームの中では高ければ高いほど調達コストが低下することになっています。おかげで、6ヶ月CDでの調達レートが8.69%から9.16%に上昇してしまいました。この間、残存6ヶ月の国債の利回りも0.16%ほど上昇しているので、一部には金利全体が上昇した影響もあるのですが、明らかにCapital adequacy ratioによる影響も受けています。

単純にビジネスを拡大しようとすると、Capital adequacy ratioが下降して、調達コストが跳ね上がってしまう、というわけです。Prime、High、Mediumのコマーシャルローンはそれぞれ計上される規制資本が4%、5%、6%と異なるため、RAROC(risk-adjusted return on capital)を考えながらビジネスを拡大しないと、容易にCapital adequacy ratioの低下を招いてしまいます。

ごちゃごちゃと書きましたが、簡単に言うと「こちらを立てればあちらが立たず」といった感じで、銀行経営は非常に複雑で難しいなぁ、ということを早くも実感しています。ビジネスのサイズ、利益率、規制などのいろいろな面を同時に見つつ、かつALM的な観点からも市場リスクを考慮したり、、、と大変ですが、このゲームかなり面白いです。

MBSで選択科目を取られる方で銀行に興味のある方にはおすすめです。

楽天がオフィスビルで社員食堂、フィットネスジム、自習スペースなどを充実させているそうです。


食堂無料 「楽天タワー」で社員の“自走”に期待する三木谷社長

楽天の新オフィス「楽天タワー」にある「楽天食堂」の昼食は無料だ。「“会社に使われている感”を取り除き、会社を家族のように思ってほしい」と三木谷社長は狙いを語る。

(一部抜粋)

タワーには、オフィス機能に加え、フィットネスジムや自習スペースを設置。480席ある社員食堂「楽天食堂」は、朝・昼とも無料で利用できる。社員だけでなくアルバイトや業務委託社員も無料だ。

もとの記事はこちらから。
http://www.itmedia.co.jp/news/articles/0710/11/news100.html


こういうのって、いいなぁ、と最近は以前にも増して思います。北尾 吉孝さんの「何のために働くのか」を読んで以降、強くそう思うようになったのかもしれません。

というのは、日本の場合、会社員として働いている人が多いわけです。人にもよるとは思いますが、一日10時間、週5日を会社で過ごすとしたら(実際にはもっと長いかもしれませんが)、週50時間を会社で過ごしていることになります。1日24時間なので、1週間あたり168時間あるわけですから、このうち50時間ということは約3割の時間(人生)を会社で過ごしていることになります(とりあえず、出張とか、外交とかは除いておきます)。

もっと言えば、人間は毎日寝なければいけません。1日7時間眠るとしたら、1週間あたり49時間寝ていることになるので、1週間で起きている時間(意識がある時間)は119時間になります。119時間のうちの、50時間会社にいるのであれば、4割ちょっとの時間を会社で過ごしていることになるわけです。

人生のうち、起きているうちの4割以上を過ごすのであれば、会社と言う居場所が快適であるに越したことはありません。もちろん北尾さんのおっしゃるように、仕事そのものを好きでなかったら、この4割の時間は苦痛で仕方がないことでしょう。仕事の好き嫌いにも影響があるかと思いますが、生活空間である職場が快適であるなら、仕事の楽しさも増大する可能性が高いでしょう(MBAっぽく言うと、ハーツバーグの衛生要因というやつでしょうか。まあ必ずしも動機づけにつながるかはわかりませんが、少なくとも不快要因を削減できるというわけです)。

そういう意味で楽天のこの話は、いいなぁ、と純粋に思いました。

楽天に整っているのかどうかわかりませんが、後は仮眠がしやすい環境だとなおいいですね。食後の短時間(15~30分程度)の昼寝は頭をスッキリさせて、その後の仕事の効率改善に役立つ、といった話がいろいろなところで書かれています。こういうことが普通にできる職場だったら、より快適になる気がします。設備的には難しくても、そういった行為を理解して、許容するカルチャーが醸成できたらいいのかもしれません。


ちなみに、ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー10月号のBRAIN FOODというコーナーに

従業員に愛される企業は業績が高い
ゲイリー・デイビス ほか マンチェスター・ビジネススクール 教授

http://www.dhbr.net/magazine/backnumber/200710.html

というものが掲載されています。最近の研究で、顧客に愛されると同時に、従業員に愛されるという視点もそれと同じくらい重要であることがわかってきたようです。上の楽天の記事を読んで、楽天は従業員を大切にする企業なのかな、と思いました(他の企業が従業員を大切にしていないとは言いませんが、お客さまを大切に、第一に、といった視点と比べると、従業員を大切に、といった視点は抜けがちかなと思います)。

このハーバード・ビジネス・レビューの記事は、マンチェスタービジネススクールの教授が書いているのですが、この人の"Corporate Reputation and Competiveness"という授業を今学期に受講予定です。ちょっと楽しみです。

Global Bankingの課題で、銀行(より正確には金融コングロマリット)のパフォーマンス評価を行っているのですが、利益率の指標としてROE(Return on Equity)とROA(Return on Assets)があります。

そして、ハンドアウトやテキストなどを見ているとこれらの定義が次のようになっているのです。

ROE = Net income / Total equity capital

ROA = Net income / Total assets

これらの定義には、なんか違和感があるのはぼくだけでしょうか?

どういうことかと言うと、ROAの分子はNet incomeではなく、事業利益と呼ばれるものが来て欲しいわけです(つまり金利費用控除前の数字です)。というのは、「すべての資産(総資産)を使って、それら資産の債権者(負債の債権者および株主)に帰属する利益をどれだけ稼いだか」がROAという指標の意味するものであり、一方、「株主から調達した額および過去の利益の蓄積を使って、株主に帰属する利益をどれだけ稼いだか」がROEという指標の意味するもの、なんだと思っているからです。

ところが、テキストなどを見ていると銀行評価の場合、分子はいずれもNet incomeを使うようなのです。まあ、決めの問題と言えば決めの問題なので、何でもいいのですが、こういった指標の場合、自分が知っている定義だと思い込んでいると誤解を招くことがあるので注意が必要かもしれません。


ちなみに、「決めの問題」と言えば、これらの指標を計算するときの分母として、期初の数字を取るか、期初と期末の平均値を取るか、といった話があります。どちらでもいいっちゃいいのですが、ぼくは個人的には期初の数字を取るのが好きです。

というのは、例えば銀行預金を考えた場合、金利5%の口座に1万円を1年間預けた場合の利回りは5%と考えるのと同じだからです。もし、期初と期末の平均値を取るという考え方で計算すると、この預金の利回りは、

500円/((10000+10000*1.05)/2) = 0.0488 = 4.88%

となってしまいます(税金は無視しています)。当初1万円あったものを1年間運用して10500円になったら、利回り5%と言ったほうがしっくりする気がするのです。

コンセンサスさえ取れていれば、どちらでもいい話ではあるのですが。

現在受講しているInnovation and Trends in Global Bankingの授業がかなり忙しくなってきました。

この授業、毎週1回なのですが、基本的に午前中は授業、午後は銀行経営ゲームのグループワークといった形で進んでいくようです。

午前中の授業の方は、基本的に授業を聞いたり、ケーススタディおよびそれに対するグループプレゼンなどをしていきます。先週は金融コングロマリットの話や、銀行のパフォーマンス評価などのトピックでした。

そして、午後の銀行経営ゲームですが、これはスタンフォード大学が開発している銀行経営シミュレーションゲームです。ゲームといえば、楽しそう、という印象があるかもしれませんが、MBAの授業でやるゲームは楽しくなるまでが大変そうです。というのも、マニュアルだけで100ページあり、読みこなして理解するだけでもかなり大変。そして、理解も中途なまま、毎週1回(1四半期に対応)ずつの経営判断をしていき、最終的に最も高い株価になったチームが優勝、というグループワークになっています(最後にグループプレゼン&レポートあり)。

今日はALM(Asset Liability Management)を授業で勉強しましたが、銀行経営ってめちゃくちゃ大変だなぁ、と思いました。資産側、負債側で動かすパラメータが多すぎます。銀行の資産側はもちろんローン(貸し出し)がメインですが、企業向けだけでもプライム、ハイ、ミディアムと分かれており、さらに消費者(コンシューマー)向けや、住宅ローン、それからシンジケートローンなどもあります。それから国債、地方債などへの投資や銀行間貸し出しなども資産側にはあります。新規購入のみならず、途中で売却などいろいろな選択肢があるので、意思決定は容易ではありません。

一方、調達側(負債側)としては、リテールバンクのメインの負債である個人向け預金(普通、定期)に加えて、CD、銀行間借入、債券・株式の発行(および買入消却)などがあります。ある程度シンプルになってはいるものの、例えばCDなどは満期が3種類(3ヶ月、6ヶ月、1年)用意されています。もちろん、ALMの観点から各年限でエクスポージャーの管理をしなければなりませんし、先物を使って金利リスクのヘッジをすることも可能です。

複雑すぎる、とは思いますが、おもしろそうなゲームです。わが家のバランスシート管理をしていく上でも役立ちそうです。(こんなことを考えているのはぼくだけでしょうか?)


それから銀行と言えば、最近はサブプライムの話題が続いていますが、大手行の損失が徐々に判明してきているようです。例えば、次の記事など。

UBS becomes biggest victim of credit turmoil

Citigroup warns of 60% drop in earnings

この騒ぎ、いつまで続くのでしょうか。少なくとも来年くらいまでは、焦げ付きの増加が続くんでしょうね、きっと。このあたりのトピックも授業できちんと採り上げるようです。前回はノーザンロックのビジネスモデル(バランスシート)に関する分析もありました。

金融業界にいるものの、銀行経営をきちんと勉強したことはなかったので、いろいろな意味で勉強になります。これからの授業も楽しみです。

すでに個人レポートの課題が通常のグループワークとは別にあるのですが、けっこうしんどいことが判明してきました。簡単に言うと、金融コングロマリットを一つ選んで分析せよ、というものです。ぼくはHSBCについてやろうかと思っているのですが、ある年のアニュアルレポートをダウンロードしたら約460ページありました。こんなの過去5年分もまともには読めません、、、

がんばります、、、

数日前にEconomist のWhich MBAのランキングが発表になったようです。

2007 rankings

マンチェスタービジネススクールは昨年から2つ順位を上げて、57位になったようです。

評価方法の詳細は知りませんが、誤差ですね、、、


ファイナンシャルタイムズのランキングとどうしてこうも評価が違うのでしょうか。

まあ評価基準が違うからというだけでしょうが、逆に言えば各社の評価基準がいかに異なっているかがよくわかります。

昨日は、Class of 2008、Class of 2009、そして交換留学でMBSに来ている方の総勢13名で食事に行ってきました。マンチェスターでこれだけの日本人の方と一緒に食事をしたのは初めてかもしれません。なんか日本に帰ったような、、、

2次会は学校の近くのパブへ。日本にいたらある意味当たり前のことかもしれませんが、日本語でいろいろな方とお話しするのは楽しいものです。

それにしても、Class of 2007で2名、ぼくらClass of 2008で4名、そしてClass of 2009で10名とものすごい勢いでマンチェスタービジネススクールのフルタイムMBAに在籍する日本人の数が増えています。素晴らしいことです。

まあ平均を取ると、ざっくり言って、おそらく例年6~7名くらいだと思いますので、たまたま2007と2008が少なかったというだけかもしれませんが。


そして、本日はクラスメイトのタイ人のお宅でタイ料理をごちそうになってきました。

ThaiFood_004.jpgグリーンカレーを筆頭に、スープ、それから和食?と思えるような豆腐が入った煮物、ロンガン(リュウガン)のジュースなどをごちそうになりました。


ThaiFood_005.jpgタマリンドというフルーツです。初めて食べました(と認識しています)が、不思議な味でした。


国によって、本当に料理って違いますよね。

今まで約1ヶ月の夏休みでしたが、今日から秋学期が始まりました。ぼくら2年目の学生にとっては2回目の秋学期、今年入学されたClass of 2009の方々にとってはまさにMBAとしての最初の学期、ということになります。

今学期も、夏学期に引き続き選択科目(エレクティブ)を受講しています(ちなみに、クラスの半分弱くらいは他のビジネススクールに交換留学に行っています)。

今学期はクラスメイトが交換留学に行っている一方で、他のスクールから交換留学に来ている方(先日、交換留学でいらっしゃっている日本人の方とは、マンチェスターにいるClass of 2008のメンバーで食事に行きました)がけっこういるためから、選択できる科目の数はかなり多めになっています。以下、今学期に選択可能な科目の一覧です。

  1. Advanced Corporate Finance
  2. Advanced Strategic Management
  3. Applied Business Forecasting
  4. Business Ethics and Corporate Social Responsibility
  5. Business to Business Relationship Marketing
  6. Corporate Reputation and Competiveness
  7. Derivatives
  8. Global Marketing Management
  9. Individual Change and Transition
  10. Innovation and Trends in Global Banking
  11. International Business Negotiation
  12. Marketing Communications and Branding
  13. Marketing Management in a Technology-Led Environment
  14. Organisational Dynamics and Clinical Management
  15. Portfolio Investment
  16. Project Management
  17. Strategic Business Development
  18. Strategic Finance
  19. Strategic Retail Management
  20. Technology, Strategy, Inovation and Performance
  21. Ventre Capital and Private Equity

そして、ぼくが選択したのは以下の3つです。

  • Advanced Corporate Finance
  • Corporate Reputation and Competiveness
  • Innovation and Trends in Global Banking

最後のGlobal Bankingだけは30単位分(他は15単位)になっているので、合計60単位分です。夏学期の科目が無事にすべてパスしていれば、今学期は45単位分とれば卒業は可能なのですが、せっかくの学習機会なので、60単位分登録しました。Global BankingとCorporate Fiananceは自分の仕事に近い分野で、Corporate Reputationは今までまったく勉強したことがありません。Corporate Reputationは今後、ますます重要性を増していく分野だろう、ということをどこかで読んだので、取ってみることにしました。

各科目の内容については、またどこかで書いていきたいと思います。


ちなみに、話が変わりますが、夏学期のデリバティブの試験(1日目2日目)の結果が返ってきました。出題された問題から、この先生は鬼ではないかと感じていましたが、それは見事に当たったようです。クラス全体の結果は以下の通りでした。

1日目
平均点  39.7点
標準偏差  26.1点

2日目
平均  29.0点
標準偏差  13.6点

受験者数 14名

それぞれのウエイトは10%なので、仮に平均点を取った人は残り80%に相当する個人レポートで最低でも54点以上取らなければ単位を落としてしまうことになります。

個人レポートに対する採点基準がどの程度なのか、これによって本当の鬼かどうかがわかります。たぶん鬼なんだろうなぁ、、、


ということで、今学期もがんばります。

木曜日に予定通りデリバティブの個人レポートを提出したので、夏学期の課題は全て終了しました。ということで、簡単に今学期を振り返ってみたいと思います。

まず、この夏学期は一般的には多くの学生はインターンシップをもらってどこかで働きます。そしてこのインターンシップは終了後15000語のレポートを書くことによって30単位(通常の選択科目2つ分)の単位を得ることができます(もちろんきちんと成績もつくはずです)。一方、希望通りインターンシップをもらえなかった学生およびインターンシップを希望しない学生は学校でエレクティブ(選択科目)や、修士論文(Dissertation)などの中から自分の希望するものを選択して勉強します。

ぼくの場合、エレクティブを3科目選択しました。


  1. Derivatives for Quants and Investment Bankers

  2. Principles and Practice of Entrepreneurship

  3. Real Options


それぞれが15単位なので、合計45単位分に相当します(落とさなければ、ですが)。来年の1月からIBプロジェクトが始まるわけですが、IBプロジェクト前のMBAステージである夏学期、秋学期で合計90単位以上取得することが卒業のためには必要です。それぞれの科目について簡単に振り返ってみたいと思います。

1.Derivatives for Quants and Investment Bankers
授業のタイトルには「for Quants」なる文字がありますが、あくまで一般的なMBAの学生を対象とした授業なので、内容はデリバティブ全般の入門的なものになっています。テキストも以下のジョン・ハルの本なので、クオンツ向けの内容だと思って受講するとがっかりします。

Options, Futures and Other Derivatives
John Hull
1405839139

フィナンシャルエンジニアリング―デリバティブ取引とリスク管理の総体系
ジョン ハル John C. Hull 三菱証券商品開発本部
4322106420

日本語版はまだ第五版までしか出ていないかもしれません。


でも、おそらく先生の専門なんだと思いますが、FDM(有限差分法)については基礎的なことですが、意外と時間を割いて説明していました。どれだけの学生がついていけたかは不明ですが。

そして、評価ですが、10%のウエイトの試験が2回と、80%の個人プロジェクト(レポート)となっています。以前も書きましたが、試験(1回目2回目)は2回とも決してやさしくありません。初めて勉強する場合は、教科書を一度読んだ程度だと半分できればよい方といった難易度だと思います。教科書読みながら、自分で手を動かして計算に慣れていなければ、かなりの苦戦を強いられること間違いありません。

そして、「レポートですが、デリバティブに関するものであれば何でもいいよ」「どのくらい書くかはあなた次第」といったスタンスなので、本来試験ができない場合はこのレポートで挽回しなければならないにもかかわらず、依然としてハイリスクな状況です。ハイリスク・ロー(ミドル?)リターンといったあたりでしょうか。

まだ成績が返ってきていないので、上記はあくまで推測ですが。


2.Principles and Practice of Entrepreneurship
アントレプレナーシップに関する授業です。「アントレプレナーとは」から始まり、アントレプレナーの特徴、テクノロジー、企業の成長モデル、ファイナンスなどに関して、実際のケースを使いながら勉強しました。ゲストスピーカーとして実際のアントレプレナーの方がいらっしゃったり、マンチェスターサイエンスパークの元所長もいらっしゃいました。

スケジュールとしては、1週間連続で授業があり、最終日の午後に、復習のスキを与えることなく試験(60%)に流れ込みました。こちらの試験はエッセイ形式で、持ち込み可の試験なので、デリバティブの試験と比べるとまだ親切です。でも、ディプロマステージでの試験同様、45点から75点くらいに分布する傾向がるので、やはりノンネイティブのぼくらに高得点はやさしくありません。

ちなみに、テキストは以下の2冊でした。Technological Entrepreneurismの方は、大昔のアントレプレナーの話から書いてあって、けっこうおもしろい本でした。タイトル通り、Technologicalなアントレプレナーシップのみを扱っており、他の一般的なアントレプレナーシップはこの本では特に扱っていません。


Technological Entrepreneurism: Enterprise Formation, Financing and Growth (Engineering Management Series, 5)
M. W. Cardullo
0863802230


Mastering Entrepreneurship: Your Single Source Guide to Becoming a Master of Entrepreneurship with Business Planpro 4.0
Sue Birley
058283287X


そして、グループプロジェクト(レポート)では、ベンチャーキャピタルの日英比較を行いました。キャピタリズム(資本主義)としては、LME(Liberal Market Economy)とCME(Coordinated Market Economy)とざっくり分けることが可能な両国ですが、ベンチャー企業がファイナンスで苦労していると言う意味では大きな差はない、という印象を受けました。ただし、ビジネスエンジェルの浸透度合いという意味では、英国の方が明らかに進んでいるようです。


3.Real Options
リアルオプションの授業ですが、コーポレートファイナンスでやったようなオプションの基礎については理解しているものとして授業が進められていきました。バイノミアルツリーから始まり、サミュエルソンのPerpetual American Option、そして、Perpetual Exchange Optionなどを勉強しました。そして、競合環境における、リーダー、フォロワーの市場参入の条件までを扱いました。けっこう幅広く扱ったものの、実務的に深いところまでは立ち入らなかった感があります(例えば、個人的には、モンテカルロによるボラティリティの推定などを期待していました)。

評価は、50%が試験、もう50%がグループワークでした。試験は比較的簡単な計算問題でしたが、計算の前提(問題をどのようなリアルオプションと認識するか、どのようなモデルを適用するか)および解釈(計算した結果のオプションバリューからどのようなことが言えるか。その結果はどのくらい妥当なものか、そのオプションはビジネス上どのように生かせる可能性があるか、など)もきちんと書かなければならず、時間的にはギリギリでした。

そして、グループワークですが、こちらはUNITEという学生寮の開発&管理を手がける上場企業(株価のボラティリティからリアルオプションのボラティリティを推定可能)について、どのようなリアルオプションが考えられるか、実在の、または想像上のリアルオプションを考えて、バリューを評価し、現在の市場の評価と比較したりしました。扱ったテーマが不動産(学生寮)というキャッシュフローが予測しやすい資産だったこともあって、リアルオプションの題材としてはとても扱いやすいものでした。

使ったテキスト等については、コチラをご覧下さい。
http://www.104ka.com/2007/07/post_368.html


4.その他
このブログをご覧の方はご存知とは思いますが、うまくスケジュールを組めば、学期中に海外旅行に行くことも可能です(もちろん行きたい場合は、ですが)。


ということで、夏学期でした。

カレンダー上は先週の金曜日で夏学期が終了し、約1ヶ月の夏休みに入っています。ぼくの場合、取った授業のスケジュール上、最終授業が8月11日だったのでこの日以降はけっこう夏休みっぽい雰囲気になっていましたが。

とは言うものの、現在、9月3日が締め切りの個人レポート(デリバティブ)をやっているのでまだ完全に開放されたわけではありません。とりあえず今日だけで2000語くらい書いたので、明日もう1500〜2000語くらい書いて、明後日くらいに最終確認して提出できたらいいなぁ、と考えています(ちなみに、このアサインメントはワードリミットがありません。"It's up to you."だそうです。こういうのって、どのくらい書いたらよいのかいまいちわからないので、こわいです。しかもこの科目の成績全体の80%がこのレポートで決まります)。

この課題では、バイノミアルツリーのCB評価モデルを作って、簡単に分析してまとめています。会社にいた頃よりレベルが落ちてますが、そのあたりはあまり気にしないことにしておきましょう。


さて、先週の木曜日が締め切りだったアントレプレナーシップのレポートですが、締め切り当日の朝6時に起きて、2往復くらいメールでやりとりして8時過ぎ頃には無事提出できたはずです。今回は、ベンチャーキャピタルの日英比較について、グループで調べてまとめました。

ベンチャーキャピタルと言えば、まずはアメリカ、シリコンバレーが有名ですが、市場規模としてアメリカはダントツです(ちなみに、ベンチャーキャピタルとプライベートエクイティの定義は国によって異なるようです。欧州では明確な区別が無いようです)。

Definitions

Private equity is medium to long-term finance provided in return for an equity stake in potentially high growth unquoted companies. Some commentators use the term “private equity” to refer only to the buy-out and buy-in investment sector. Others, in Europe but not the USA, use the term “venture capital” to cover all stages, i.e. synonymous with “private equity”. In the USA “venture capital” refers only to investments in early stage and expanding companies.


BVCAのページより。


PricewaterhouseCoopersによるGlobal Private Equity Report 2005などでは、市場規模ではUSA、UK、Japanという順位になっています。ところが、最新の統計(8月22日付けのファイナンシャルタイムズ)ではすでに中国がUKを抜いて2位に浮上、インドも急速に成長しているとのことです。


UK trails China for start-up funding venture capital 2006 statistics
By Martin Arnold, Private Equity Correspondent

Published: August 22 2007 03:00 | Last updated: August 22 2007 03:00

China overtook the UK as the world's second-biggest destination for venture capital investments last year, in spite of a 27 per cent rise in British early-stage company funding to about £1.4bn, a survey revealed yesterday.

Library House, the Cambridge-based entrepreneurship research centre, said India was also due to overtake the UK by 2009 if Indian venture capital investments continued to grow at the 90 per cent rate seen in 2006.

続きは以下のリンクからご覧下さい。
http://www.ft.com/cms/s/0/4bf7729c-5048-11dc-a6b0-0000779fd2ac.html


ベンチャーキャピタルの投資先は、一般的に、単に規模が小さいという意味での中小企業(Small and Medium-sized Enterprises, SMEs)ではなく、なんらかのテクノロジーを持った急速に成長していくと思われるベンチャー企業なわけです。つまり、このベンチャーキャピタルの市場規模は、新しいビジネス(モデル)がどの程度生まれているか、という一つの指標と取れるかもしれません(もちろん日本などでは大企業の内部で、社内ベンチャーという形で新しいビジネスが生まれることも多く、この場合には外部の資本に頼る必要がないため、一概には言えません。ただ、目安としては一つのよい指標なのではないかと思います)。

つまり、何を言いたいかというと、中国は単に労働コストが低いという意味での世界の工場(労働集約型産業)という役割を果たしているだけではなく、新しいビジネスを生み出すベンチャー企業の規模で日本や英国のそれを上回っており、知識集約型の産業もかなりの規模に成長してきているということだと思います。

この成長、一体いつまで続くのでしょうか。

「日本は人件費が高い。しかし、日本の強みとして知的財産がある」といった話が、通用しなくなる日も近いのでしょうか。

明日の朝、9時が締め切りのグループプロジェクト(アントレプレナーシップ)のレポートが終わっていません。

毎度のことではあるのですが。

グループのうちの一人が、「あとは基本的におれがやるから、、、」と言ってくれたので(彼が原因で遅れていたといえばそうなのですが、、、)、とりあえず帰ってきてしまったのですが、その後音沙汰がありません。

最終版を今晩中には送るからレビューしてくれ、という話だったのですが、、、

とりあえず、フェイルさえしなければいいのですが、デッドラインを1日でも過ぎると、その瞬間から6%分減点されるため、締め切りは守るに越したことはないのです。特に、中身にそれほど自信がない場合には、、、

Forbes誌のビジネススクールランキングが発表になったようです。

http://www.forbes.com/2007/08/16/best-business-schools-biz-07mba_cz_kb_0816bschool_land.html

ランキングの一覧とかが非常に見づらいのですが、米国以外の2年プログラムというカテゴリーでマンチェスタービジネススクールは3位にランクされたようです。

Top Non-U.S. Two-Year Business Schools

1. IESE
2. London Business School
3. Manchester Business School

Top Non-U.S. One-Year Business Schools

1. IMD
2. INSEAD
3. Cambridge (Judge)

(上記のページより)

このランキングの算出方法ですが、卒業後の収入から、授業料および機会コストとして在学中の収入を差し引いたものをベースに計算しているようなので、かなり偏った見方であると思われます。もちろんMBAで学ぶことのメリットに、(一般には)卒業後の収入アップという側面があることは間違いないとは思いますが、これのみに注目したランキングというのはある一面をとらえているに過ぎない気もします。

とは言うものの、自分の通っているスクールのランキングが低いよりは高い方が、低下するよりは上昇する方が良いことは間違いありません。

ということで、素直に喜んでおきましょう。10年後にはベスト1?

鬼でした。時間内にきちんと終わらず。

昨日と同じく、45分間で5問を解答するというもの。5問と言っても、1番は計算問題3問から構成されていたり、4番は記述問題4問(おそらく答えは数行書けばよいとは思いますが)から構成されていたり、かなりボリューム満点です。

昨日と同じような問題も出されたものの、今回は「次の4つのトランザクションの組み合わせはどんなプロダクトになるか」ではなく、「次のトランザクション(確か8つくらいありました)を適当に組み合わせて、次のキャッシュフローを作成せよ」というより応用的な内容でした。

しかも、試験問題に記載されていたデュレーションの公式が間違ってたし、、、これで試験中少し動揺、、、とりあえず与えられた式に従って計算しておいたものの、適切なデュレーションにはなってなかったし。試験後、先生に言ったら、「え、間違ってた?まあそんなに気にするな、、、」と。ただでさえ短い試験時間の中で、この問題でおそらく2分くらいは無駄にしてしまった気がします、、、

試験後、あるクラスメイトは、「6割は白紙、残りの4割もほとんど自信ない、、、」と言ってました。

ほんと鬼だと思います。

レポートは一体どのくらいの評価基準なのでしょう。こちらも問答無用で厳しいのかな。

デリバティブの試験がありました。初めに10分間のリーディング時間が与えられ、その後45分間で解答するというもの。

一問あたりが比較的シンプルな問題ではあるのですが、選択の余地がない5問を解答するのはそれほど容易ではない気がします。今回初めてデリバティブを勉強している他のクラスメイトは「全然できなかった、、、」と言ってました。いちおう授業で触れたとは言うものの、初めて勉強した人にとっては、金利スワップのアレンジをしたり、4つのトランザクション(通貨スワップ、デュアルカレンシーボンドなど)を組み合わせて一つのシンセティックプロダクトを作ったり、、、というのは難しいかもしれません。

答えはいちおう書けましたが、解答としてきちんと書けたかどうかは疑問です。つまり、採点基準に合致した解答を書けたかどうかは相変わらず不明です。

ちなみに、この試験、全評価の10%相当です。上記に「デリバティブ その1」とあるように、明日「その2」があって、こちらも10%分です。先生曰く、「明日はもっと難しくなるだけだ」と言っていました。ちょっと鬼っぽい気がします。

さらにちなみに、残りの80%の評価は個人レポートで決まるのですが、「きちんといい点上げるから、もしあなたたちがうまくやれば」と言ってました(if以降をちょろっとつけたしてました)。何の助けにもなってません、、、

アントレプレナーシップのグループレポートで、自分の担当分がとりあえず終わりました。今後、まだ修正の可能性はありますが、とりあえず形にはなったのでホッとしています。締め切りまでまだ3週間もあることですし。


で、今回は、ベンチャーキャピタルの日英比較をテーマに書くことにしました。一般的にベンチャーキャピタルについてどのようなイメージをお持ちかわかりませんが、簡単にベンチャーキャピタルを説明すると、創業後、ビジネスを拡大しようとする際に必要となるある程度まとまった資金をエクイティ(オーナーシップ)という形で提供する投資家(実際にはエクイティのみならず、ローンなど多様な形で提供することもあります)、という形で説明できるかと思います。

創業時にキャピタルを提供するベンチャーキャピタルもありますが、多くのベンチャーキャピタルはある程度売上げが発生していてキャッシュフローも黒字になりつつあり、これから事業規模を拡大するためにまとまった資金が必要な時期の企業を対象にリスクキャピタルを提供しています。

創業時はアントレプレナー(起業家)本人、その家族、親戚、知人などから資金を集めることが多く、これらは4F(Founders, Family, Friends, and Foolhardy investors)と呼ばれています。そして、その後ベンチャーキャピタルが登場するわけですが、ベンチャーキャピタルはある程度まとまった資金を提供すること、成長性の高い企業に投資すること、などからあらゆる企業に適切な投資家というわけではありません。

そこで登場するのがビジネスエンジェルと呼ばれる人たちです。この人たちは、自ら企業経験がある人が多いようですが、4Fからベンチャーキャピタルへのギャップを埋めてくれるような存在で、エクイティという形でリスクキャピタルを提供します。

もちろん、起業家の誰もがビジネスの拡大を望んでいるとは限りません(従業員という立場ではなく起業家という道を選ぶ強い動機の一つが、自ら裁量を持って支配することができるという独立性なのだそうです。もう一つの大きな動機は金銭的なものですが。)が、資金を欲しがっているベンチャーは数多くいると思われます。

そういった企業に対してビジネスエンジェルの果たす役割は大きいわけです。先日、日経BPで「思想なきエンジェル税制」という記事がありましたが、やはり制度的に使いづらい税制では利用者のインセンティブにはならず、結果として当初の目的である企業に対する資金提供ができていないのが日本の現状のようです。

エンジェル税制について一般的にはそれほど認識は高くないかもしれませんが、このような税制が国の経済全体にまわりまわって影響を及ぼす可能性が高いことを考えると、非常に重要な問題だと思います。2004年の時点で、「政府主導で、ビジネス・エンジェル・ネットワークの整備を」という記事が書かれているようですが、ビジネスエンジェルの重要性はまだまだ認識されていないのでしょうか。


ちなみに、このあたりの事情について、英語、日本語共にいろいろ検索してみたのですが、英語で書かれた日本の情報ってけっこう少ないですね。

例えば、Global Entrepreneurship Monitor (GEM)のサイトにGEM National Reportsという欄があり、国別のレポートが掲載されているのですが、 Japan を選択すると、なんと日本語で書かれたファイルがリンクされていました。これって一体誰向けの情報なんでしょうか。日本人向け?とか思いつつ、フランスとか、スペインのレポートもチェックしてみたところ、フランスはフランス語で、スペインはスペイン語で書かれていました。どこも同じなんですね。

でも、中小企業白書とかは英語版も用意されていて助かりました。英語圏の人からしても、日本の情報って意外と取りにくいのかもしれませんね。言うまでもなく、その他の言語圏の人からしたら、なおさらですが。