2-1 MBA & ビジネスの最近のブログ記事

「残業ゼロ」の仕事力
吉越 浩一郎

「早朝会議」「ノー残業デー」「がんばるタイム」などさまざまな仕組みを導入されて、19期連続の増収増益を達成されたトリンプの元社長 吉越浩一郎さんが書かれたものです。とても具体的に書かれていて、とても勉強になりました。

どちらかといえば、リーダーシップに関する本だと思います。

トヨタ自動車の「トヨタ生産方式」をご存知でしょう。
品質の悪い部品が流れてきたらすぐに組み立てラインを止めて、文字どおり「見える化」し、原因を徹底的に追究して再発を防止する、というのがこのシステムの特徴です。

生産ラインを止めるのですから、当然その間にコストが発生します。しかし、たとえコストがかかろうとも、そこで問題の根を断ち切ってしまえば、二度とその問題は起こりません。その結果、全体の精度はどんどん高まり、同時に効率化も進むので、結局は経済的なのです。P.17-18

ところが、なぜか日本のホワイトカラーはこうした「問題の原因追及」をきちんとやろうとしません。P.18

これはバランスの問題なのだと思います。短期的（一時的）に発生するコスト、長期的に発生するコスト、そのどちらを取るか。今やるのは面倒だからと、先延ばしにしてしまうとその後も継続的に問題が発生し続けてしまうので解決はできません。しかし、短期的には痛みが伴なったとしても、やってしまえば解決してしまうのですから、長期的にはその問題は発生しなくなります。このように長期的に考えられるかどうか、ってとても重要だと思います。

コストではなく、収益の面だとこの考え方は完全に逆になるのではないでしょうか。短期的にはすごく儲かるかもしれないけど、長期的には収益を生み続けられないビジネスモデルと、長期的継続的な収益を生み続けるビジネスモデル。どちらを構築していくか。

問題が起こったとき、最悪なのは、そのまま何もせず放置しておくことです。
時間がないとか、すぐには名案が浮かばないとか、放っておきたい理由はいろいろあるでしょう。でも、問題はおきっぱなしにしておくと、どんどん育ってしまう、という法則があるのです。　P.34

「風が吹いたら桶屋が儲かる」ではないですが、小さな問題であってもきちんと解決しておかないと、後々大きな問題となって跳ね返ってきてしまう、ということはあるんだと思います。一方で、ばかばかしいとか、つまらないとか思えるような仕事であっても一生懸命取り組むと、後々ひょんなところでその経験が活きてくることがある気がします。

基本はロジックを積み重ねて「理詰め」でものごとが決まっていくべき。
ただ、それだけだと人間関係がギスギスするので「義理・人情・浪花節（GNN）」で間をうめる。 P.39

両者のバランスが大切だということでしょう。

会議には、情報の共有化という重要な役目もあるからです。
　単に「結論はAだ」と伝えるだけでは、情報共有はできません。
「この問題に対し、A、B、C、D、Eという解決策が出され、こういう議論を経てAという結論に至った」という、そこに行き着くまでのプロセスを同じ場で共有することでようやく自分もその決定に参加した、という意識が生まれるのです。情報共有にはこの「プロセスの共有」が不可欠なのです。P.64

このプロセスの共有化というのは、新しい仕組みを導入する際などは非常に重要なことなんだと思います。新しい仕組みを制定するにあたって、自分もそのプロセスに一部であったとしても参加したか、まったく関わらなかったかで、その仕組みを受け入れるかどうかに対する態度がまるで変わってくるのではないでしょうか。

社内向けの会議に時間をかけて見栄えのいい資料を作るなどは愚の骨頂、そんな時間があれば本来の業務に専念したほうがいいに決まっています。社内向けの資料なんて、意味さえわかればいいのです。P.72

おっしゃるとおりだと思います。

それでも私の場合は、自分で納得してやるのですからまだいいですが、それを強制される社員はたまったものではないでしょう。人間は誰でも、慣れ親しんだやり方がいちばん楽だし、それに、自分のスタイルこそが正当であると信じ込んでいるのが普通です。無理やり変えようとすれば厳しい抵抗に会うのは火を見るより明らかです。P.98

社員が、残業はなくすべきという私の考え方を受け入れるか、それとも私が、残業はいいことなんだ、という社員の強固な思い込みの前に白旗を揚げるのか、根気比べの日々が半年以上続きました。P.103

具体的には、一人一回の残業につき、部署のボーナス原資が二万円減額されます。自分が罰金を払うだけなら、覚悟を決めて残業し、仕事をデッドラインに間に合わせたほうがいい、と殊勝に考える人も、自分の残業でほかの人まで被害を受けるとなると、なんとか時間内に終わらせようという気持ちになりますからこの効果は絶大です。P.108

「ノー残業デー」導入のために工夫された点が書かれています。最終的には根気比べなのだと思いますが、要は成功するまでやれば、何でも成功になるんですね。半年で済むのか、1年以上かかるのか、そこはわかりませんが、会社のために正しいことをやっているという信念があるのであれば、成功するまで継続して取り組んでいくことが重要なのだと思います。途中でやめるから失敗になるのだと。

大切なことは毎日仕事を終えた後の3時間あまりを、「自分の人生のために投資する」、と考えることです。P.112

どんなに親しい人が相手でも、二次会には行かない、と決めていました。なぜなら、私の場合、夜は八時間寝ないと翌日調子が出ないからです。二次会に行っていたら、大切な八時間睡眠が確保できませんからね。P.114

眠い目をこすりながらデスクに座っていても、何も仕事になりませんからね。だったら会社にいる時はできるだけ高い効率で働けるように体調をきちんと整えておくということが重要だと思います。そのためには、だらだら残業しないで早めに切り上げて、必要な睡眠をきっちり取らなければならないのでしょう。

ぼくは、最近はこの方向でがんばろうとしています。

要するに、「人事を尽くして天命を待っている」と思っているのは本人だけで、実際は人事を尽くさずに、ただ天命を待っている人が多い、それが日本の会社の実情なのです。　P.166

ぼくも、ただ天命を待ってしまっていたこともあるかもしれません。これでは生産的な仕事はできません。

ロサンゼルスに住んでいる知人の娘さんがいて、招待を受けてお宅を訪問した際のことです。彼女のアメリカ人のご主人が、「life for work（働くために生きる）」ではなく、「work for life（生きるために働く）」でなくてはならない、と力説していました。P.186

work for life の考え方でやっていこうと思います。人生いろいろと楽しまないと。

ちょっと長くなってしまいましたが、この本はオススメです。

社会起業家―社会責任ビジネスの新しい潮流 (岩波新書)
斎藤 槙

著者自身が社会起業家であることもあって、社会起業家の生の声がよく伝わってきます。社会起業家に関して、とりあえず一冊読みたいという場合にはとてもよい本だと思います。

現代の社会起業家は、自分に与えられた人生を価値あるものにしたいと考えている人たちだ。「人生の意義」を土台に据えて、その上にさまざまな価値を築き上げ、その実現に向けて、積極的で主体的な生き方をしていこうとする。すこし大げさに言うと、「いったい何のために生きているのか」と自分の存在を見つめなおし、その問いに対する答えとして事業を起こしているのだ。　P.3

必ずしも事業を起こさなくとも、社会起業家的なメンタリティーを持って、人生を歩んでいきたいですよね。

環境にやさしいアウトドア衣料で知られるパタゴニアのイヴォン・シュイナード、地球上に住む六十億人のための食卓を用意することをテーマに、レストラン経営をするジュディ・ウィックス、障害者であってもなくても使えるバリアフリー商品の開発を進めた星川安之、倫理的な日本の企業調査を手がけるインテグレックスの秋山をねなどはみんな、市民の素朴な疑問に満足な答えを示してくれる事業だ。　P.65

こういった社会起業家の方々の活躍が紹介されています。CSRだけでなく、SRIの話も出てきます。

第二世代の社会起業家にとって、会社の成長率は経営の重要なポイントだ。もっと言えば、「会社を急に成長させすぎないこと」が大切である。売り上げと社会責任とのバランスを取ることが、大事な優先事項となっている。　P.117

CSRが最近は非常に注目されていることもあって、一般的な企業であってもこういった視点は重要になってきていると思います。売り上げだけでもだめだし、社会責任だけでもだめだし、その間のどのような位置でバランスを取るか、というのは企業によって異なってくるとは思いますが。

環境や社会問題に配慮した「グリーンMBA」と呼ばれるMBAプログラムや、MBA取得者の意識の変化などにも触れています。

私は、「悪」に関して少し違った考えを持っています。善いことをするチャンスや能力があるのに、それをしないことは、悪だと思うのです。悪は必ずしも能動的な行動というわけではなく、善の欠如も悪だと考えているのです。 P.148

それでもやはり、環境を破壊することは避けられない。そこで、「私たちは自分自身に税をかけることにしました」。売り上げの1%か税引前利益の10%のどちらか高いほうを、環境への投資に使うことにしたのだ。イヴォンはこれを、自主的な「地球税」と呼び、2002年に二百四十万ドル（約二億六千四百万円）を三百以上の団体に寄付した。　P.151

アメリカン・ドリームとは、自分の会社を持ち、できるだけ早く成長させて売却し、ゴルフコースに引退すること。ビジネスそのものが、製品になっているのです。短期的な帳簿では、従業員研修、社内育児施設、汚染物質管理、快適な職場環境などの長期投資は、すべてマイナス要因です。企業が利潤に魂を売りわたす時、家族の絆を崩壊させ、地球経済の長期的な健全性を損なう。使い捨てのビジネスという概念は、社会のすべての側面に持ち込まれるのです。　P.152

これらのコメントは、すべてパタゴニアのイヴォン・シュイナードによるものです。できるのにやらないというのは、やはり悪なんでしょう。どんな小さな事であっても、まずは敷居の低いことから少しでも社会貢献をしていきたいものです。

貧しい国では、子供は学校に行くより働いています。学校が無料でも、必要な本が買えないのです。そんななかで、巨大企業が進出してくる。そういった国でこそ、社会的な調査が必要なのです。たくさんの人が飢餓で苦しんでいます。十億の人が一日一ドル以下で暮らしているのです。彼らに、優先順位を与えるべきだと思います。　
アリス・テッパー・マーリン　P.167

地球規模、人類全体としての視点を持った場合、プライオリティはどこに行くのでしょうか。日本国の日本国民といった立場とは、かなり見方が変わってくるのではないでしょうか。普段からいろいろな視点で物事を捉えていけるようになりたいものです。

社会起業家から教わった　生き方、働き方の極意

１　自分の好きなこと、楽しいことに夢中になろう。
２　いろいろな人と喜びや悩みや夢を分かち合おう。
３　効率を優先させない。何が大切かを見極める。
４　かわいい子には旅をさせよ。かわいい子だけでなく、自分がかわいい大人も旅に出よう。きっと名案が浮かぶから。
５　おかげさまの気持ちを忘れずにいよう。
６　あきらめるから失敗する。成功するまで頑張ろう。
７　人と競争するのではなく「協奏」しよう。
８　人生に無駄はない。一見、マイナスなことでもそこから何かが見えてくる。
９　人がどう思うかではなく、自分がどう思うかを大切にしよう。
１０　たまには自分を褒めよう。

皆様にも元気が伝わりますように。そして生き方、働き方のヒントになりますように。　P.243

この著者も含めて、こういった社会起業家の方々が活躍している姿を見ると、元気をもらえる気がします。日常の小さな事で悩んでる場合ではないなぁ、と。

この本、オススメです。

社会起業家―「よい社会」をつくる人たち (PHP新書)
町田 洋次

最近よく目にするようになった社会起業家（英語だとソーシャルアントレプレナー）に関する本を読んでみました。

デモスの報告書では、成功する社会起業家に共通する資質として、①リーダーシップがあること、②ストーリー・テラーであること、③「人」のマネジメントができること、④理想家でありオポチュニスト（ご都合主義者）であること、⑤アライアンス（同盟）の構築者であること、の五つが挙げられている。　P.39

この本、前半では”デモスの報告書”と呼ばれる、デモスというシンクタンクによる社会起業家に関する報告書の解説みたいな感じになっています。

最近のアメリカの社会事業において、主たる寄付金の担い手はテクノロジーで起業して成功した「シリコン・バレーのCEOたち」である。彼らは、おおらかで寄付金の使い道についても煩いことを言わなかった昔の金持ちとは違う。彼らは寄付を行う前に綿密な調査を行い、寄付の受け手にはアカウンタビリティと結果を厳しく要求する。　P.148

こういった視点は非常に重要だと思います。寄付したところで、本当に必要な人のところにきちんと届かなかったら意味ないですからね。

この本の根底に、「欧米は進んでいる。日本は遅れている。日本はまったくダメだ」みたいな雰囲気が漂っていて、本当にそうかなぁ、とちょっと思いました。

実は社会起業家についてはもう一冊読んだのですが、そちらの方がオススメです。それはまた後ほど。

スタバではグランデを買え! ―価格と生活の経済学
吉本 佳生

以前から、物の値段って、一体何なんだろう、、、と思っていたのですが、この本はいろいろな観点からものの値段を説明してくれます。しかも、例がすべて身近なものなので非常にわかりやすいです。

取引コストという考え方がこの本で最初に説明されているですが、これは何かモノやサービスを購入するために必要となる時間や労力、心理的負担などです。

例えば、社会人になってから初めて一人暮らしを始めたのですが（会社の寮ですが）、某ビックカメラの広告を見てテレビとビデオのセットを買うために、朝の6時半頃からお店に並んだことがあります。しかし、残念ながらもう少しのところで、限定数に達してしまい購入することはできませんでした。これは本当に無駄骨に終わってしまったわけですが、実際に買えたとしたら、どれくらい安く買えたことになるのでしょうか。

詳細はあまり覚えていないのですが、通常の価格より15000円程度安く買えたとしましょう。すると、普段であればお店に行ってそのまま買えるところが、6時半から並んでいたわけですから、3時間半ほど余計に時間をかけていることになります（すでに買う機種は決まっていたとします）。つまり、自分の時間を3時間半ほど余計に使うことによって、15000円節約できたわけですから、時給に換算すると4285円に相当します。これと、普段の自分の時給を比べて、どちらが得なのか、考えましょう、といったものが取引コストの一例です。

もっとも、この3時間半の並んでいる間に本を読んでいれば、その3時間半はそれほど無駄にならない3時間半になるでしょうから（家とかで本を読むことに比べれば快適さはもちろん低下しますが）、15000円の節約を得るために支払った対価はかなり小さなものとなるでしょう。

ということで、

• 自分の時給をある程度把握しておくこと


• 同じ時間で2つ以上のことをすること

が自分の時間を有効に使う上で大切なポイントになるのではないかと思います。

ここで自分の時給というのは、ざっくりですが、例えば年収400万円の人であれば、「1日12時間働いていて、1ヶ月当たり20日働いている」と仮定すると、年間2880時間働いていることになるので、時給1389円と計算できます。年収700万円の人であれば、時給2430円となります（年収が異なれば、労働時間を異なる気がしますが、ここでは一定と仮定しています）。入社したての頃のぼく（もちろん、今もですが）は、時給換算したら4285円には遠く及ばない額だったので、当時のぼくの行動（試み）は成功していれば経済学的には合理的な行動だったと思われます（実際に購入するためには、あと30分早く行く必要があったかもしれません）。

それから、「同じ時間で2つ以上のことをする」という意味では、移動時が最もそのように使いやすい気がします。例えば、同じ1時間の通勤時間の人が2人いたとして、一人は次のような通勤パターンだったします。

1. 家から最寄り駅　徒歩15分
2. 電車で移動 15分
3. 乗り換え　5分
4. 電車で移動　10分
5. 最寄り駅から会社　徒歩10分

また、別の人は次のようなパターンだったとします。

1. 家から最寄り駅　徒歩5分
2. 電車で移動 50分
3. 最寄り駅から会社　徒歩5分

この場合、ぼくが好むのは後者のパターンです。前者の場合、まず徒歩の時間が25分と長くなっています。徒歩の時間は耳から何かを聞いて学習するという形では使えますが、本を読んだりするのは難しいですし、できることは限られてしまいます。一方、電車に乗っている時間は、座れたりすれば比較的自由に読書したり、何か聞いたり、仮眠したり、といろいろなことが可能です。つまり、電車に乗っている時間は必ずしも何かしなくちゃいけないというわけではありませんが、選択肢が広がるわけです（こんなことは誰もがご存知とは思いますが）。

そして、前者の場合、途中で乗り換えが含まれているため、電車の中で何かやり始めようとしたとしても、乗り換え時にいったん集中力が途切れてしまいます。電車の時間25分を効率的に使うのは難しいでしょう。一方、後者は連続した50分という時間が使えるので、時間を有効に使えるのではないでしょうか。もちろん電車が満員で何もすることができない（せいぜい、耳から何か聞くくらい）、という場合もあるでしょうが、通勤時間帯を多少ずらせばそれはある程度緩和されるでしょう。前者の場合、時間帯をずらそうが、そもそも有効に使いづらいパターンなので限界があります。

（理想は通勤時間ゼロですが、現実的には難しいでしょう。また、前者のパターンのいい点を挙げるとすれば、歩いている時間が長くなるので、健康面ではポジティブだということでしょうか。）

かなり話が脱線してしまいましたが、時間だけでも、お金だけでもなく、その両者のバランスを取りながら生活していくことが自分の人生を有意義に過ごすために重要なのではないかと思います。

本の話に戻りますが、「スタバではグランデを買え!」というタイトルを見て、実際に読むまではこのタイトルの意味が不思議でなりませんでした。というのは、日本では（この著者が仮定しているのは）

ショート、トール、グランデ

の3種類のようですが、こちらイギリスのスターバックスでは、

トール、グランデ、ベンティ

の3種類だからです。なぜ、著者は真ん中のサイズをを買えと言うんだろう？と不思議でした。しかし、実際に読んでみると著者の主張は、最も大きなサイズを買え、という話でした。

ちなみに、日本のスターバックスのウェブを見ると、現在は以下の4種類になっているようですね。

• ショート(S) 240cc
• トール(T) 360cc
• グランデ(G) 480cc
• ベンティ(V) 590cc

ということで、正しくは「スタバではベンティを買え! 」ということになるでしょうか。

ちなみに、日本でどうかは知りませんが、こちらのスターバックスではサンドイッチなどは持ち帰りの場合と、店内で食べる場合とで価格が異なるようになっています。店内で食べる場合は、食べる場所を含めたサービスを提供しているのでその分高くなっているのでしょう。でも、飲み物は同じ料金になっているような気がするのですが、、、不思議です（捨てなければならない紙カップの料金と、再利用可能なマグカップ＋洗浄代＋場所代のバランスで、同じになっているのでしょうか、、、）。

それにしても、トールが最も小さいサイズって、感覚的によくわからないのは、ぼくだけでしょうか、、、
さらに、ベンティって何語で、どんな意味なんでしょうかね、、、

イスラム金融入門
吉田 悦章

最近イスラム金融がかなり注目を集めていますが、個人的にも興味があったので読んでみました。他の類書は読んでいないのでなんとも言えませんが、イスラム金融の全体像を掴むには非常に良い本だと思います。最後に関連ウェブサイトのリンク集などもついているので、これを手始めに情報を集めるという意味においては役立つ本だと思います。

イスラム金融を最も端的に表すと、「イスラムの教義に適った金融」と定義することができる。　P.16

①金利という概念を用いない
②当該金融取引の関連する事業につき、シャリアに反するものは排除される
豚肉やアルコール、賭博、武器、ポルノといった事業と関係を持つことを禁止するもの　P.17

イスラム金融は、「シャリア・ボードによってシャリア適格であるとのお墨付きを与えられた金融取引」と表現することもできる。　P.18

イスラム金融を簡単に説明すると上記のような説明になるようです。

イスラム金融が急成長を遂げている要因
①「オイルマネー」の影響
②イスラム社会固有の事情
１）信仰心を高めている→金融取引において宗教的要素の高まり
２）イスラム圏の高い人口増加率、北米などを含めイスラム教への改宗→ムスリム人口の増加
③イスラム金融が一般の金融に比して経済合理性がある場合も少なくなく、この点が非ムスリムを中心としたイスラム金融利用の拡大に影響
④イスラム金融業における供給面での整備の進展

オイルマネー以外にも、様々な事情によって市場の急成長が今後も見込まれているようです。潜在的な市場規模は４兆ドル程度で、現在はその1～2割程度だそうです。2020年くらいまでに、4兆ドル程度になるのであればかなりの成長率ですね。

シャリアが禁じるのは、資金対資金の異時点間取引の交換レートとして利子を用いることである。利子と呼ぶ部分はないにせよ、イスラム金融には、金融取引全体でみれば利子に相当するような部分があることが多い。　P.49

資金対資金の取引における上乗せ部分はリバー（利子）とみなされシャリア不適格となるが、商品取引や事業活動など実体を伴う取引を内包させることにより、リバーを伴わない、シャリア適格な金融取引が可能となる。　P.50

金利を禁止するとは言うものの、表面的には禁止しているように見えても、実質的には別の形で同様の効果をもたらす取引になっているようです。

取引の基本概念
①ムラバハ
ムラバハは、商品等の取引において、商品の買い手と売り手の間に銀行が介在して、売買を代行しつつ金融機能を果たすスキームである。　P.52

②ムダラバ
ムダラバは、出資者の資金をまとめ、事業家（運用者）が資金を投資・運用することで利潤を上げ、それを配当として出資者に還流するスキームである。　P.56

③ムシャラカ
ムシャラカは、共同出資のスキームである。一般金融における例を挙げれば、ベンチャーファンドによる出資に近いとみることもできるだろう。　P.58

④イスティナ
工業製品調達や建設プロジェクトなどにおいて、製品や建設案件に関する詳細指図を踏まえつつ、銀行の顧客である発注者に代わって銀行が業者に先払いする金融取引である。　P.61

⑤イジャラ
イジャラは、一般の金融でいうリースとほぼ同じ取引である。　P.63

いろいろありますね。こういう単語って、英単語以上に覚えにくい気がします、、、

成功はゴミ箱の中に―レイ・クロック自伝 世界一、億万長者を生んだ男-マクドナルド創業者 (PRESIDENT BOOKS)
レイ A.クロック ロバート・アンダーソン 野崎 稚恵

マクドナルドの創業者、レイ・クロックさんの自伝です。52歳で起業し、マクドナルドを大きく成長させていく過程が詳しく書かれています。

「未熟でいるうちは成長できる。成熟した途端、腐敗が始まる。」　16

奢れる者久しからず、ということですね。人間に共通する不変の真理なんでしょうね。

良き管理者は不正行為を嫌う。部下が誠実に働きつつも、時に犯してしまうミスならば許容できる。しかし不正行為には強い意志で処置を取るべきだ。　111

人には取るに足りないように思えることの一つひとつが、私には見逃せない重大なミスだった。　129

「我々を成長させたのは、ビジネスに対する厳しい倫理観」と強調した。　238

他人がいくら儲かるかなど気にしたことはない。私が気にすることは、それがマクドナルドにとって正しい判断かどうかだけだ。　251

マクドナルドは人間によるサービスが売り物で、オーダーを取るカウンターの店員の笑顔が我々の大切なイメージなのだ。　282

自分のベストを尽くして負けたときでない限り、試合に負けることは罪である　298

やってよい間違いとやってはいけない間違いがあるのだと思います。ここを外してはいけない、というポイントがあるのだと思います。こういったことをメンバー全員がきちんと認識できているのであれば、強い組織なのかもしれません。

品質を保つため、すべての過程において作業は標準化されなくてはならず、クルーは全員、同じ教育を受ける必要があるというのに。
こうした基本的なルールが成功を約束するのであって、よほど辺鄙な地、あるいはよほどの例外でもない限り、全うされるべき公約だったのだ。食料品店の店員や、軍隊出身者、その道のプロフェッショナルなど、様々なキャリアを持った人々がマクドナルドへやってきたが、このような基本原則はおざなりになりがちで、何度も繰り返し言い続けなければならなかった。　145

「競争相手のすべてを知りたければゴミ箱の中を調べればいい。知りたいものは全部転がっている」
私が深夜二時に競争相手のゴミ箱を漁って、前日に肉を何箱、パンをどれだけ消費したのか調べたことは一度や二度ではない。　182

彼はフライドポテトが好きだが、一袋では少なすぎ、二袋では多すぎると言い、我々は対策を考えていた。すると彼が、家にいちばん近いシカゴの店で、ラージサイズの提供を始めてみたらどうかと提案し、我々はそのアイデアを即座に取り入れた。　277

やり遂げろーーこの世界で継続ほど価値のあるものはない。才能は違うーー才能があっても失敗している人はたくさんいる。天才も違うーー恵まれなかった天才はことわざになるほどこの世にいる。教育も違うーー世界には教育を受けた落伍者があふれている。信念と継続だけが全能である。　321

地道なことの積み重ねが一番大事で、一番難しいのかもしれません。

「ばか野郎！景気の悪いときにこそ建てるんだ！なぜ景気が上向きになるのを待たねばならない？そんなことをしていたらいまよりずっと金がかかるようになる。土地が買うに値するなら、すぐに建物を建て、ライバルより先に店を開くんだ。金と活気を注ぎ込めば、町はマクドナルドを覚えてくれる」と叫んだ。　246

私は思考のスケールが小さいと、その人自身も小さいままで終わってしまうと思っている。　274

思考のスケールを大きくするのにお金はかかりません。すぐにでも取り組めます。

この本には、「特別対談　孫正義 vs 柳井正」という章がついています。お二方とも、レイ・クロックさん、そしての藤田田さんの経営から学ばれたことが多いようです。

「Be daring（勇気を持って）, Be first（誰よりも先に）, Be different（人と違ったことをする）」　340

役員会や社内会議でよくありがちなのは肩書きが上の人の意見が通ってしまうこと。ある意見に対して、正しい、間違っているという判断でなく、「これは社長の意見だから、あれは部長が言ったことだから」と通してしまうと、誰も意見を言わなくなる。新入社員の発言でも、それが正しいことならば会議を通るという体質にしておかないと、会社は成長していきません。　351　（孫正義）

小売りや製造業は農耕民族みたいな性格があるかもしれません。対してインターネットの世界は狩猟民族的なところがある。ある日、突然、パソコン一台を方から提げてきた若者が業界を席巻することもありうるのです。だから、私としては常にフィールドを眺めてチャンスの芽を探しておかなくてはならない。チャンスを見つけたら素早く飛びかかって事業にする。レーダーで探査していないと、一瞬のうちに抜き去られてしまう業界です。　352　（孫正義）

正しいと思ったことは堂々と意見を言っていきたいものです。そういう環境作り、仕組み作りって難しいけど、非常に重要だと思います。それから、農耕民族的なビジネスか、狩猟民族的なビジネスか、これを理解していないと、どんなに努力してもなかなか結果がついてこないのかもしれません。おおもとの所での間違いは絶対に避けなければなりません。

さらに、「レイ・クロックの金言、私はこう読む　柳井正」という章もついていて、柳井正さんご自身の経験、考えを知ることができます。

「ひょっとしたら自分の仕事は失敗の範疇に属するのではないか、いまやっていることよりもさらにいい方法があるのではないか」と常に自らに語りかけながら仕事をしていかないと進歩も成長もありません。自分が達成した少しの成功に甘んじていたらそこでおしまい。　361

僕も一応は原理原則だと知っていました。けれども本当の意味では、この原理原則を「わかっていなかった」。わかるというのは身に沁みることです。自分で体験して、これが原理原則なんだなと実感しない限り、その後の行動指針にはなりません。　361

僕は座右の銘を教えてくれと頼まれたとき、こんなことを書きます。
「店は客のためにあり、店員とともに栄える。店主とともに滅ぶ」　364

ただ、会社のオーナーは一人の後継者を作るだけではいけない。社内に経営者のチームを育てなければならない。組織や仕組みで会社が成長を続けていけるようにする。一人の優秀な経営者を待ち望むよりも組織自体を確実にするほうが正しいように思います。　373

僕は競争相手に勝とうとするのならば同じ土俵に上がっては駄目だと思っています。自分だけのポジションを新しくつくること。そこを大きく伸ばしていくしかない。　380

レイ・クロックさんの自伝に加えて、柳井正さん、孫正義さんというお二人の解説がついていると言うのは、この日本語版の本の価値を高めていると思います。一流の経営者の方の思考の一端に触れることができるわけですから。

あらすじで読む 世界のビジネス名著
グローバルタスクフォース

世界のMBAカリキュラムで定番とされているようなビジネス名著28冊に関して、どんな内容かを簡単に説明した本です。

「こういった本で手軽に読んでしまおう」なんて考えていると、この本に対して満足はできないと思いますが、「自分に役立ちそうな何かおもしろい本はないかな」と本を探す手がかりとして使うぶんには、OKかな、という気がします。また、逆にMBAで勉強する知識を身に付けたいということであれば、ここに掲載されている本を読み込むことによってかなりはカバーできると思います（もちろん、海外MBA留学で得られるものは知識以外にも様々なものがあると思うので、それはまた次元の違う話だと思いますが）。

ちなみに、ここで取り上げられている28冊中、10冊が手元にありました。必ずしも全部読んでいないのですが。

いつか読む日が来るのでしょうか。読書って、読みたい時に読みたい本を読んだ方が理解度というか、吸収度が高いですよね。読みたくなったら、読むことにします。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 11月号 [雑誌]

以前、2006年 11月号については書きましたが、今回は2007年 11月号です。実は最近、定期購読を始めました。

昨年の11月号では「偉大なる経営論」というタイトルでマネジメント理論が紹介されていましたが、今回は「企業編」ということで事例が紹介されています。４つのPARTに分かれて、それぞれテーマ別に分類されています。

PART I　リーダーの仕事は変革である

PART II　組織は戦略に従う

PART III　革新に限界はない

PART IV　グッド・ピープル・カンパニーを創造する

GE、IBM、P&G、ウォルマート、トヨタ自動車などの超有名企業から、一般の人にはより馴染みがあるリーバイ・ストラウス、ナイキ、ザラ、（そして個人的には）シルク・ドゥ・ソレイユなどの事例が紹介されています。またMBAの勉強を始めてからしばしば出てくるセムコも含まれています。

つい一週間ほど前にも、「従業員を大切にする企業」というタイトルのエントリを書きましたが、コーポレートレピュテーションの授業を取っていることもあって、最近はこのあたりのテーマに少し興味を持っています。

今回のハーバード・ビジネス・レビューのPART IVに紹介されていた（MBA的には有名な？）サウスウエスト航空の例についてご紹介してみます。一般的には「顧客第一主義」を掲げる企業が多いと思いますが、この企業は「従業員満足度第一主義」「顧客第二主義」を掲げています。

成功していない企業は「コストをコントロールすること」と、「ケチること」との違いを理解していません。

我々は、「腐ったリンゴ」（箱のなかに、腐ったリンゴが一つ混じっているとほかのリンゴも腐ってくる）という考え方を信じています。

我々が求めているのは、「職を探している人」ではなく「理想を探している人」です。

たいていの労働争議は、本当は金をめぐるものではなく別のもの、つまり敬意を問題にしているのです。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2007年 11月号
PART IV サウスウエスト航空　従業員に投資する経営　より

なるほどぉ、、、と思ったのはぼくだけでしょうか。

リッツ・カールトンが大切にする サービスを超える瞬間
高野 登

リッツ・カールトンには一度も泊まったことがありませんが、こういう本を読んでしまうとぜひ一度泊まってみたいなぁ、と思います。でも、相当なお値段なんでしょうね。

それはさておき、いかにお客様のことを第一に考え、お客様のニーズを満たすためにはどうするべきかを徹底的に考えている様子がわかります。そして、それを実行しやすいような環境をきちんと整えているようです。

私たちはいつもお客さまに幸せな気持ちになっていただきたいわけですから、たとえレストランを開けるのが物理的に不可能であっても、たんにお断りするのではなく、他に選択肢を考えるのがプロとしての腕の見せ所なのです。　P.22

大切なのは、お客様にとって一番良い解決方法は何なのかと考えたときに、躊躇なく最善の方法が選べる環境を整えること。二千ドルの決裁権は、そのために与えられたものです。　P.125

たまに（しばしば？）、問答無用で「それは無理です」とか、「そのような対応はできません」とか、いった対応をされるところがあります（特にUKには多い気がします）。そういうことではないんですよね。

　

クレドとはリッツ・カールトンの理念や使命、サービス哲学を凝縮した不変の価値観であり、時流や地域性に左右される性質のものではないのです。
　よく誤解されているのですが、クレドはマニュアルではありません。マニュアルは従業員の言語や文化的背景、あるいは教育レベルが多様化しているアメリカ社会で発達したもので、いうなれば頭で理解させて守らせるルールです。
　一方、クレドは心で納得して実践するものです。同じ感性と価値を共有した人が本当に心からクレドに納得していれば、マニュアルのように細かい決まりを定めなくても、自然に同じ振る舞いができるというのがクレドの基本的な考え方です。　P.45

　クレドは「感性の羅針盤」のようなものです。現場で問題に直面したときや、お客様のさまざまなライフステージに立ち会うときなどに、その従業員の行動指針がクレドカードを読み解くことによって示されるのです。さらにその感性を全従業員が共有することで、ぶれない方向性が保たれます。　P.69

有名なクレドに関する説明です。この全従業員で共有するというのが、本当に難しいんだと思います。でも、それを達成している企業というのはむちゃくちゃ強いんでしょうね。

あとで本人がメモを受け取ったときに感じる喜びは、口頭で伝え聞いたとき以上のものがあるはずです。　P.81

「ありがとう」のメッセージを口頭ではなく、あえて紙に書くようにしているそうです。こういったことをルール化しているんですね。

初代社長のシュルツィは、ことあるごとにこう言っていました。 「感動を偶然や個人の能力だけに頼ってはいけない。サービスは科学なのだから」 これは、感動は同じ価値観によって支えられ仕組みによって生み出されるべきで、運がよければ感動を体験できるという状況ではいけないという意味です。　P.113

個人に左右されるのではなく、いかにそういった仕組みを作っていけるかが重要だと。なるほど。

企業が犯す最大の罪は、従業員にビジョンなき仕事をさせることだ、とはリッツ・カールトンの創立者、ホルスト・シュルツィの言葉です。　P.153

今の年収の五パーセントを投資するというのは、現在のキャリアを維持するために必要な投資。それに対して自分自身を磨き、より高みの成功に導くためには、まず目指す収入目標を明確にすること。いまの年収五百万円を倍にすると決めたら、一千万円の五パーセントである五十万円を自分の成長のために、今投資をするということなのです。　P.167

この本、いろいろと参考になりました。

[新装版]商いの道 経営の原点を考える
伊藤 雅俊

イトーヨーカドーの創業者である伊藤雅俊さんが書かれた本です。タイトル、サブタイトルの通り、商いをしていく上で何が大切か、どんなことに気をつけていくべきかが書かれています。

最近、あえてMBAっぽくない、ビジネス書（および類するもの）を読むようにしているのですが、大切なことって誰もが異口同音におっしゃられているような気がします。

では、「その秘訣は？」と問われますと、「お客様とお取引先を大切にする」「嘘をつかない」「感謝の心を忘れない」といった、商いというよりも、人間としての基本を毎日毎日飽きずに繰り返してきただけと申し上げる以外にないのです。　P.8　

今の世の中、人としての当たり前のことや商いとしての基本があまりにも忘れられている、そう痛感しているからです。　P.8

社会全体が平和で落ちついている時、また皆が浮かれている時、その時こそ、来るべき次の波を覚悟して真摯に生きることが大切ではないかと思うのです。　P.29

店が暇な時こそ、いつお客様がいらしても対応できる体制を整えていなさいというのです。まだお見えにならないお客様のことを考えておくのが商人だというのです。　P.50

「少し位」とか「今回だけは」などと言って、誠実さを忘れ、自分に言い訳をする癖がつきますと、それが積み重なって、いずれ信用を失ってしまいます。　P.69

「見えているお客さま」の声にとらわれすぎて、「見えていないお客さま」の声を聞く創意と工夫を忘れてしまわないことを、現場の責任者は常に戒めておかなければならないのです。　P.142

会社にとって、一番大切な財産は、資産ではなく、売上げでもなく、実は人さまとの関係なのだ　P.249

こういうことって、MBAのプログラムでは勉強していないような気がします。それとも、聞き漏らした、、、か？

ビジネス法則をさらっと復習するにはいい本なのかな、と思い読んでみたのですが、正直ハズレでした。

ビジネス法則の落とし穴 (学研新書 10)
東谷 暁

例えば、80対20の法則がどのくらい厳密に成立するのか、などを歴史的な経緯を中心に論じています。ぼくはビジネス法則というのは、人を扱う以上、厳密に成立するものなんてないと思っています。そういう意味では、そもそも80対20の法則が厳密に成り立つとか、成り立たないとか、そういう議論はあまり意味がないと考えています。おおまかな傾向が捉えられればそれでいいのではないでしょうか。

大学時代、物理の実験でいろいろと測定をやっていましたが、自然科学における法則というのは（パラダイム転換があるにせよ）厳密に成立すると考えられているものです。例えば、実験で得られたデータから相関係数を計算したら、0.99,,,というのはほとんど当たり前の世界です（測定誤差は考慮する必要がありますが）。一方、社会科学のリサーチなどでは、相関係数が0.5とかその程度あればけっこう高い方だという話を聞いたことがあります。相関係数0.5程度でもって、なんらかの関係がありそうだ、と論じるわけです。人を扱う以上、これは避けられないことだと思います。

例えば、この本にも載っている「マズローの欲求五段階説」などは、一般的にそういう傾向があるのかもしれませんが、全人類に対して成立すると考えている人はどれほどいるでしょうか。おおまかな指針として利用するには有用だと思いますが、法則として成立するかどうかを、真面目に論じても仕方がないような気がします。

ということで、正直、それほど得るものはありませんでしたが、知らなかった法則もありました。例えば、次のランチェスター戦略です。

ランチェスター戦略

第一法則は、別名「一騎打ちの法則」といわれ、個々のメンバ－が個々に戦えば、経営資源の多い方が勝ち、その差は経営資源の差がそのまま反映されるというもの。第二法則は、別名を「集中効果の法則」といい、劣勢なとき全面的衝突は避けて一部に集中した方がいいというものだ。　P.66

ランチェスター戦略が、ビジネスに応用された古典的な例としては、西ドイツのフォルクスワーゲン社が、カナダに進出するさいのマーケティングが知られている。　P.68

どうしても興味があれば、という感じでしょうか。

昔から歴史は苦手で、それほど興味を持っていなかったのですが、上杉鷹山が以下のような人物であることを知って、これは読まねば！、と思い読んでみました。

アメリカのジョン・F・ケネディ大統領が生きていたころ、日本人記者団と会見して、 「あなたがもっとも尊敬する日本人は誰ですか」 と質問されたことがある。その時、ケネディは即座に、 「それはウエスギヨウザンです」 と答えたという。 P.14

上杉鷹山の経営学―危機を乗り切るリーダーの条件
童門 冬二

おもしろいです。昔の藩の経営と、現代の会社の経営を比較しようと考えたことはありませんでしたが、ほとんど同じなんですね。同じと言うのは言い過ぎかもしれませんが、そのエッセンスの部分は相通ずるものがあると思いました。

「朝令暮改はけしからんとお前は言ったが、たしかにそういう解釈もあろう。しかし、私は誤って改むるに憚ることなかれ、という中国の古語を信じている。私は誤ったのだ。だからすぐそれを改めたい。憚らないわけではないが、さっきの決定は、禍根を残す。したがってやはり例外を作らないような方針で改革を実行したい」 P.95

「（略）改革を進めるのは、実に現場の人間たちである。その現場の人間たちに改革の趣旨や目的を説明しないで、何で改革を進めることができよう」　P.107

現場の人間をきちんと巻き込んで戦略を実行していくという話はブルー・オーシャン戦略にも出ていました。

鷹山の人間管理の原則は、
「してみせて、言って聞かせて、させてみる」
というものであった。何につけても理屈だけではない、よくその趣旨を説明し、趣旨を分かってもらったところで、今度は自分が実行してやってみせる、手本を見せてそれに従わせるというのが鷹山の方針であった。　P.129

鷹山のすごいところの一つは、何でも自らが直接してみせるところだと思います。そして、きちんと趣旨を説明する。こういったプロセスをきちんと積み重ねていくことがとても重要なんだと感じました。

「形式や外見に拘泥わって、用が無い時もあるように取り繕って、同役が顔を揃えておりますというようなことばかりが、従来この城でおこなわれてきた。これは人間の無駄であって、時間の無駄でもある。そして、使えば使える労力を、全く鈍らせている。人間は働かなくては生き甲斐を失う」　P.134

これなんかは官僚主義のひどい例であり、オペレーションの改善、従業員の意識の改革とみなすことができそうです。

どん底から這い上がる時に必要とされるリーダーの条件について、よく描かれた本だと思います。

話がそれますが、日本の歴史は長くカバーする内容が多いのかもしれませんが、けっこう突っ込んでその時代の様々な視点からの人間模様を勉強したら、もっと面白い科目になるような気がします。

ブルー・オーシャン戦略については、以前このブログでも触れましたが、やっと書籍版を読むことができました。

ブルー・オーシャン戦略は、血みどろの戦いが繰り広げられるレッド・オーシャンから抜け出すよう、企業にせまる。そのための手法は、競争のない市場空間を生み出して競争を無意味にする、というものである。縮小しがちな既存需要を分け合うのでもなく、競合他社との比較を行うのでもない。ブルー・オーシャン戦略は需要を押し上げて、競争から抜け出すことをねらいとする。（P.4）

数学の言葉で表現すると、線形変換することによって座標軸を全く別のものに変えてしまい、その新しい市場空間で顧客に付加価値を提供していく、といったイメージなのでしょうか（よけいわかりにくいかもしれませんが）。例えば、家庭用ゲーム機の例で言うと、ソニー、マイクロソフト、任天堂といった3強のプレイヤーがいたわけですが、ソニーは従来からの路線（次元）をひたすら極め、高性能なプロセッサを搭載し、グラフィックの精度を上げるという、従来の延長線上でプレーステーション3を開発し、市場に提供した。しかし、任天堂はWiiで今までとは違ったまったく新しい遊び方を提供し、一気に顧客層を拡大、これによって需要を押し上げることに成功した、と解釈することができるかと思います。同じ家庭用ゲーム機という括りととらえることも可能か知れませんが、両者の戦っている土俵は別物になってしまったのではないでしょうか。

一流企業として名を馳せる企業の多くは、繰り返し新しい市場空間を生み出して自己変革を進めてきた。その意味で、永遠のエクセレント・カンパニーはいまだかつて存在しないが、優れた戦略をたゆまず実行して、エクセレンスを保ちつづけるのは可能だといえる。（P.272）

ブルー・オーシャンを切り開いたとしてもすぐに競合他社が参入してくるので、いつまでも優位性を保つことは難しいようです。しかし、優良企業は、その都度新しい市場を創造していくことでエクセレンスを保ち続けていくのだ、と。

ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business school press)
W・チャン・キム レネ・モボルニュ 有賀 裕子

本の構成としては、以下のような三部構成になっています。

第一部　ブルー・オーシャン戦略とは
第二部　ブルー・オーシャン戦略を策定する
第三部　ブルー・オーシャン戦略を実行する

策定するだけでなく、いかにして実行していくか、やはりこれが重要だと思います。

献身、信頼、自発的な協力などは、単なる姿勢や行動にとどまらない意味を持つ。これらは、いわば無形資本なのである。信頼感に突き動かされた人は、周囲の意図や行動を強く信じる。献身への意欲あふれる人は、自分の利益さえ犠牲にして会社のために努力しようとする。

　ブルー・オーシャン戦略を策定して、首尾よく実行した企業に尋ねてみるとよい。経営者たちは、成功を勝ち取る上でこの無形資本がいかに重要か、よどみなく語るだろう。（P.240）

いろいろなケースが取り上げられていますが、日本企業の例も多く、ソニーのウォークマン、ドコモのiモード、QBハウスの散髪、トヨタのレクサスなどが取り上げられていました。QBハウスが出てきたのには、少し驚きました。グローバルにどれほど知名度があるのか知りませんが、成功例として有名なんですかね。

ストラテジーを勉強する上で、現在においては必読の書であることは間違いないでしょう。

特に Harvard Business Review を定期購読しているわけではないのですが、この号だけは購入しました。

「偉大なる経営論」というタイトルで、マネジメント理論の戦略論と組織論を中心に各トピックがコンパクトにまとまっています。例えば、「ブルーオーシャン戦略」や、「ビジョナリー・カンパニーへの道」なども掲載されています。マネジメントの歴史なども掲載されており、MBAの授業で学んでいる各パーツを有機的につなげてくれる本だと思います。

この本だけで勉強するのは難しいと思いますが、一通りやった後に、復習として読むとお互いの関連などがとてもよくわかる気がします。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2006年 11月号 [雑誌]

ちなみに、アマゾンではおそらく新品を購入できませんが、ハーバード・ビジネス・レビューのページからであれば、まだバックナンバーとしてあると思います。

産業再生機構の専務取締役COOを務めた著者が、現代の日本におけるマネジメントの問題点を鋭く分析しています。

経営というのはMBAでやるような理論どおりにいくものではないと。なぜなら人間をマネージしていかなければならないからだ、と。

人間が真に客観的地平で物事を認識し合理的に行動することなどあり得ないのだ。だから人間を理解する努力、理解する修練、さらにはそういう人間に自分の思い、考えを理解してもらう努力と修練が極めて大事である。（P.4）

会社は頭から腐る―再生の修羅場で見た日本企業の課題
冨山 和彦

MBAでマネジメントの基礎を一通り勉強した後にこの本を読んだことによって、勉強する前に読んだ場合と比べてより深く理解できた気がします。特に、MIBSで勉強したことって意外と役に立つ気がします。MIBSで勉強した知識そのものが正しいかどうか別として、マネジメントを考える場合にどのような視点で考えていくべきかという意味において。

今直面している仕事の方向と、個人的なインセンティブの方向が根本的に違えば、よほど「強い」人間でなければ仕事に身が入るはずがない。（P.13）

戦略は正解を用意してくれるものではなく、あくまで仮説である。この仮説があるからこそ、正しい検証が可能となる。（P.45）

統治機構に関する理念や哲学といった上位概念なしで、いきなりテクニックとして「委員会等設置会社にしました。これでガバナンスは働きます」などというのは、明らかな間違いだ。その意味では、日本のガバナンスに関する議論はまだ未熟である。（P.150）

各社それぞれの事情を考慮に入れず、あらゆる企業に対してガバナンスの唯一の最適解があるかのような議論をすることは間違いである、と。つまり、コンティンジェンシー理論の枠組みでガバナンスを考えるべきである、ということなのでしょう。

こうした人間（そもそも東京大学や慶應義塾大学を出ているような人間）に終身型の昇進システムを用意するのは、今や多くの産業分野で、弊害の方が大きい。インセンティブがどんどん内向きに閉塞していくからである。部長や取締役になるに従い、マーケットで戦えなくなっていく。本来、外に向かってパイを大きくしなければならないプロフェッショナルの役割が、パイの中の椅子の取り合いのゲームを始めてしまう。（P.163）

たまにやたら社内のポリティックスに詳しい人っていますよね。もちろん、出世するためには大切なことなのかもしれませんが、マーケットで戦っていくためには専門性を高めていくことの方が大事なんだと思います。

ビジネスというのは、本気で相手をつぶそうと思って競争するものである。（P.189）

歴史観、哲学観、志という人格要件が、今の日本のマネジメント教育、エリート教育にいちばん欠けている。（P.210）

このあたりは、何のために働くかに通じるものがある気がします。

ちょっと引用ばかりになってしまいましたが、この本はかなりオススメです。一読の価値は間違いなくあると思います。