2011年7月のエントリー 一覧

先日から書いている浴室テレビの地デジ対策の続きですが、6部屋中5部屋から回答を頂きました。もともと浴室テレビが地デジ化にともなって使えなくなってしまうことの代償として、

1. 家賃減額1000円
2.商品券1万円分プレゼント

のいずれかを選択して頂くという話にしたのですが、その結果、3部屋の方からは家賃減額希望、2部屋の方は商品券、という回答を頂きました(あと1部屋からの回答は現在待っています)。ただし、この商品券を選んで頂いた方のうち1部屋は先日退去の連絡を頂いた方なので、この商品券は差し上げるだけになってしまいます。

一方で、家賃減額を選んで頂いた方は、経済合理性を前提に選んで頂いたという仮定が成り立つのであれば、少なくともこの先10ヶ月以上は引き続き住み続けて頂ける可能性が高いというわけで、そういう意味では少し安心材料と言えるかもしれません(逆に言えば、商品券を選んだもう一人の方は10ヶ月以内に退去することを考えている可能性があると言えるかもしれません)。

今回は選択肢を2つ用意して選んで頂く形にしたので、比較的すんなりどちらかを選択して頂いているようですが、もし選択肢が1つしかないと、それをベースに交渉なんてことになった可能性もあるのかな、という気がします。

いずれにしろ、当初65万円ほどかかると言われた工事費をなんとか回避することが出来そうなので、経済的なインパクトは小さめに抑えられたのではないかと思います。


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以前から読もうとは思っていたのですが、読めていなかった渋沢栄一の「論語と算盤」で、「超訳」という形で読みやすいバージョンが出ていたので早速読んでみました。


正しい道徳を完全なものとしながらの経済活動そしてビジネス活動でなければ、国の繁栄は成り立たない。

国の富や繁栄というものは、仁義道徳、正しい道理に根源がなければ、決して永く続くものではないのだ。(P.15)

ビジネスをやるにあたっては、やはりこういった志がなければ永くは続かないのだと思います。


常にまわりに敵やライバルがあって苦しめられ、その敵やライバルに必ず勝ってみせるぞという気がなくては、人は決して上達、進歩するものではないのだ。(P.41)

人間はやはり競争環境におかれてこそ上達、進歩するものなんだと思います。健全で適度な競争環境に身を置くことが自分を成長させる上でも重要なのだと思いました。


では常識とは何か。
私は次のように考える。

それは、何をするに当たっても極端に走らず、がんこにならず、是非善悪をきちんと見分け、利害得失をよく考え、言葉や行動もすべて中庸を心がけていくことだる。(P.92)

こういった常識を備えられるようになりたいものです。


ビジネスの本質つまり本当の利益の追求というのは仁義道徳にもとづかなければ、決して永続するものではない、とわたしは考えるのである。(P.111)

金儲けはけしからん、なんてことは一言も言われていません。ただ、金儲けが私利私欲に基づくものなのか、仁義道徳に基づくものなのか、そこが最も大切なポイントなのです。


たとえば孔子の「仁の実践にあたっては師に譲らなくてよい」という教えである。

道理の正しいところに向かっていくには、あくまで自己の主張を通してよいというのである。師は尊敬すべき人であるが、仁の実践においてはその師にすら譲らなくてよい(後略)(P.158)

仁のためなら、師に対しても譲る必要はないと。こういった価値観をきっちりと持った上で、日頃からそういった価値観を拠り所として行動していきたいものです。


どんな職業であろうと、どんな立場にあろうと、いつも自分自身の力でもって進み、正しい道に少しも反しない生き方をし、そして財を築き、繁栄をもたらしていくようにしなければならないのだ。(P.176)

まさに職業に貴賎なし、というところでしょうか。


もっと論語を深く勉強していかなければ、と思う1冊でした。


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先日申し込みがあり、こちらの方は審査も通り、無事8月1日付けで入居して頂くことで決まったのですが、別の物件でまたもや退去連絡が来てしまいました。

この方は半年前に入居されたばかりの方なのですが、通勤の都合とのことで、退去されるということです。

せっかく一部屋決まったところなのに、また退去です。

なかなか簡単には行きませんねぇ。

がんばります。



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久しぶりに入居申し込みがありました。現在2部屋空室になっているのですが、4月以降現在の状況が続いています。さすがにこのまま空室が続くよりは若干条件を譲歩しても、入居して頂いた方がよいのでは、ということで家賃交渉には応じてみました(月額1000円の減額です)。

まだ審査がどうなるかわかりませんが、問題ないようであれば、そのまま入居して頂きたいところです。

一日でも早く、完全満室を達成したいところです。



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賃貸住宅更新料「高すぎなければ有効」最高裁が初判断
2011.7.15 22:55

賃貸住宅の「更新料」支払いを義務づけた契約条項が有効かどうかが争われた訴訟3件の上告審判決で、最高裁第2小法廷(古田佑紀裁判長)は15日、「更新料が高額過ぎなければ有効」とする初判断を示した。借り主側の敗訴が確定した。4人の裁判官全員一致の結論。

 更新料の設定は首都圏や関西圏などに商慣行化しており、該当物件は100万件に上るとされる。3件の2審大阪高裁判決は2件で無効、1件で有効と判断が分かれており、最高裁判決が注目されていた。同種訴訟にも影響を与えそうだ。

 消費者契約法10条は「消費者の利益を一方的に害する契約は無効」と定めており、更新料が該当するかどうかが争点となった。

 同小法廷は判決理由で、更新料について「貸主側の収益となる一方、借り主にとっては円満に物件を使用し続けられることからすれば、賃料の補充や前払い、契約継続の対価など複合的な性質がある」と位置づけ、経済的合理性があるとした。

 また、一部地域で更新料が慣習となっていることは広く知られており、貸主と借り主の情報量などに大きな差はないなどと指摘。その上で、「更新料の条項が契約書に明記されていれば、賃料、更新期間などに照らして高額過ぎるなどの特段の事情がない限り、消費者契約法には違反しない」との判断基準を提示し、今回の3件は「不当に高額という事情もない」と結論付けた。

 3件は、京都府、滋賀県内のマンションの借り主が平成19~20年、貸主を相手に更新料の返還などを求めて提訴。無効とした2件の2審判決は「入居者の大きな負担に見合うだけの合理的根拠はない」などと判断し、有効とした1件は「適正額なら一方的な不利益ではない」とした。

  ■更新料

 マンションなど賃貸住宅の契約を更新する際、借り主が貸主に支払う一時金。1~2年ごとに家賃の約1カ月分を支払うのが相場とされ、敷金と違って返還が前提とされていない。首都圏や京都、滋賀など関西の一部地域で古くから慣習化されている。国土交通省の平成19年の調査によると、更新料を徴収する業者は神奈川で90・1%、東京で65%、京都で55・1%など。

http://www.sankeibiz.jp/compliance/news/110715/cpb1107152257005-n1.htm


ついに更新料の最高裁判決が出されました。「高すぎなければ有効」ということで、至極当たり前で、まっとうな判決が出たことで、今頃胸をなでおろしている、大家さん含む不動産業界の方々が多いのではないかと思います。

とはいうものの、最近は消費者保護があまりに強調されすぎているのではないかという気がします。不動産業界にとって、成立してしまうようなことにでもなると、多大な影響を及ぼすであろう、次の法律もそうです。

「賃貸住宅における賃借人の居住の安定確保を図るための家賃債務保証業の業務の適正化及び家賃等の取立て行為の規制等に関する法律案」

いわゆる、「家賃督促規制法」というやつです。家賃督促に対して、どのような制限がかかるかについては例えば次のリンクが参考になるかと思います。

家賃滞納督促で、大家さんが警察に出頭?家賃滞納(1)

これなんかも、滞納されているにもかかわらず、督促の仕方によっては大家さんの方が犯罪者となってしまう、という何とも納得しがたい法律です。

消費者保護も重要だとは思いますが、過剰な保護は世の中の価値観を歪めてしまうのではないかとさえ思います。



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戦略と実行―組織的コミュニケーションとは何か
戦略と実行―組織的コミュニケーションとは何か清水 勝彦

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戦略と実行
 組織的コミュニケーションとは何か

内容紹介

マイケル・ポーター『競争の戦略』が刊行されたのは30年以上も昔のことだ。いまや企業にとって戦略は必要不可欠なものとなった。戦略を持たない企業はないといえる。ところが、一時ブームとなった「ブルーオーシャン戦略」は、他社との差別化の道は容易には見つからないという厳しい現実を前に、あっという間に廃れてしまった。どの企業も同じような戦略を立て、差別化が困難という状況が続いている。
 どの企業も頭のいい人が集まって立派な「成長戦略」を掲げているのに勝者、敗者に分かれるのは、戦略の本質を理解した「実行」が決め手になっているから。企業の業績は戦略と実行の掛け算であり、戦略立案=トップの役割、実行=現場の役割といった二分法ではうまくいかない。戦略とは分析、ロジックであり、実行は組織における人間の気持ち、やる気である。本書は、戦略実行における問題点、失敗事例を挙げながら、実行の要となる「組織におけるコミュニケーション」を深堀りする。

目 次

戦略と実行

はじめに

第一部 戦略実行の「今」

第1章 戦略実行の原点

 1・ロジック経営の陥穽
 2・経営の気持ち
 3・実行とコミュニケーション
 
第二部 戦略実行の問題点

第2章 戦略と実行

 1・戦略のコモデティ化
 2・コンサルティング会社に見る「実行」の変遷
 3・「戦略」と「実行」への誤解
 4・「実行」の本質

 ■戦略実行の事例1
   ヒューレット・パッカードの失敗

第3章 戦略実行の失敗分析

 1・戦略実行の失敗要因
    a.トップの鶴の一声とあれもこれも
b.時間・準備不足
    c.戦略が不明確
d.実行と評価制度がリンクしていない
e.責任が不明確
f.部門間の対立
g.納得度が低い
h.片手間の実行
i.情熱・本気度の不足
 2・戦略実行の失敗分析の前提
    a.トップの鶴の一声
b.時間・準備不足
c.戦略が不明確
d.実行と評価制度がリンクしていない
e.責任が不明確
f.部門間の対立
g.納得性が低い
h.片手間の実行
i.情熱・本気度の不足
3・戦略実行失敗の構造的問題

第三部 組織におけるコミュニケーション

第4章 コミュニケーション

 1・素振りとゲーム
 2・コミュニケーションとは何か
 3・組織におけるコミュニケーション
 4・コミュニケーションは「聞く」ことから始まる
 5・コミュニケーションと感情
 
第5章 コミュニケーションと戦略実行

 1・戦略実行とコミュニケーション
 2・階層とコミュニケーション
 
第6章 コミュニケーションの論点

 1・コミュニケーションの成果よ効率
 2・地獄と天国のコミュニケーション
 3・PDCAが回らないわけ

第7章 戦略の共有化・コミュニケーションに関する研究の示唆

 1・会議の目的と現実
 2・知識(抽象)と現場(具象)
 3・戦略の共有と業績
 4・部下との認識の共有と業績

 ■戦略実行の事例2
   サターンの失敗

第四部 組織の実行力向上に向けて

第8章 組織の実行力を測る10の質問

 1・あなたは、相手が話を聞かないのは自分の責任だと思っているか?
 2・あなたは、会社のビジョンを「絵」に描けるか?
 3・あなたは、Planにどれだけ資源をかけているか知っているか?
 4・あなたは、Checkをした「つもり」になっていないか?
 5・あなたは、制度を作って「できた」と思っていないか?
 6・「成功」と「失敗」の二元法で様々なことが語られていないか?
 7・あなたは、「和気あいあい」が「コミュニケーションがよい」ことであると思っていないか?
 8・「根負け」したり、させられた経験を、社員が持っているか?
 9・あなたは、現場での「発見」を奨励しているか?
 10・あなたは、「コミュニケーション」に効率性ばかり求めていないか?
 
第9章 まとめ:今の日本の経営の問題

 1・戦略のコモディティ化再考
 2・まとめ


あとがき
「戦略実行」の参考書

http://ec.nikkeibp.co.jp/item/books/P48450.html


この本を読んで、戦略は実行されて初めて意味があるんだと強く思いました。頭でっかちな戦略だけを立案しても、実行され、結果につながらなければ意味がないんだと思います。

シティグループの次期CEOとみなされながら、サンディ・ワイルに解雇され(1998年)、その後に職を得たバンクワンがJPモルガン・チェースに買収されると同時にCEOとしてウォールストリートに返り咲き、そればかりか金融危機を乗り切ってシティバンクにはるかに差をつけているジェームズ・デイモンは、「ありきたりの戦略をきっちり実行するほうが、すばらしい戦略を立てて実行につまずくよりもはるかに意味がある」と断言しています(フォーチュン2002年7月22日号)。(P.4)

これは確かにその通りな気がします。実態としては、きっちり実行できていない企業がほとんどなのではないかと思います。


日産自動車のゴーンCEOは「社員には自分たちがどこに行こうとしているのか絶えず知らせる必要があります。戦略と目標を明示されることによって社員たちは鼓舞されるのです」と指摘します。つまり目標や戦略がきちんと共有されていれば、それは実行につながるということです。(P.23)

戦略を作ったとしても、それがトップの自己満足で終わってしまっては、実行にはつながらないのでしょう。戦略が全従業員に共有され、それが表面的ではなく、腹に落ちて初めて共有できたと言えるのではないかと思います。


ヘンリー・ミンツバーグはその著書『Managers, not MBAs』(2004年、邦訳は『MBAが会社を滅ぼす』日経BP社)で、経営者に必要な三つの要素を挙げています。

1.分析を中心とした科学的要素
2.経験を中心とした職人的要素
3.ビジョンの創造というアートの要素

そして、これまでの経営の見方、その結果としてMBA教育は第一の「分析」を中心とした科学的要素に偏りすぎていると指摘します。よくトップの役割と指摘されるビジョンだけでなく、経験から学ぶ職人的な要素が必要だとするところに、ミンツバーグの真骨頂があります。過去のデータの分析と将来のビジョンは、戦略の実行を通じて得られる経験と学習があって初めて結びつき、結果が出るのです。(P.51-52)

この3つの要素を兼ね備えた経営者というのはどれほどいるものなのでしょうか。


「伝える」から「共有」へ

Said ne Heard
(こっちが言ったからといって、聞いてもらえたわけではない)

Heard ne Listened
(「聞いて」もらえたからといって、「聴いて」もらえたわけではない)

Listened ne Understood
(聴いてもらえたからといって、理解してもらえたわけではない)

Understood ne Agreed
(理解してもらえたからといって、賛成してもらえたわけではない)

Agreed ne Convinced
(賛成してもらえたからといって、腑に落ちて納得して行動しようと思ってもらえたわけではない)

(P.157)

他人に納得させるのがいかに難しいかをきちんと理解した上で行動する必要がありますね。


まさに、「まず相手を理解することに努めなさい。その上で、自分を理解してもらおうとしなさい」(Seek first to understand, then to be understood)(P.163)が重要なんだと思います。


「コミュニケーションとは意味を共有化することである」という定義には二つの意味を含んでいます。一つは、「内容について共有すること」、(中略)もう一つは「何が共有できており、何が共有できていないか」を共有化することです。(P.178-179)

この2点目に関してはほんとに重要だなと思います。何が共有できていて、何が共有できていないかを明確にしないまま、いろいろと議論していても、あまり意味のある議論はできないのではないかとよく思います。


戦略の実行、そしてそのためのコミュニケーションという視点から言えば「トップが現場を知る」とはいくつかのレベルがあります。(中略)
1.現場の市場・競合情報を知る
2.現場に、トップの指示が届いているかどうかを知る
(中略)
3.現場の人間がどのような気持ちかを知る
4.現場の人間が、自分の気持ちをわかっているかどうかを知る

(P.191-192)

特にこの後半2つの点こそがコミュニケーションなのではないかと思います。そういった気持ちを共有できていれば、強い組織になるのではないでしょうか。


「仲が悪いからコミュニケーションがない」のではなく、「コミュニケーションがないから仲が悪くなる」(P.202)

確かにそうかもしれません。


CDIで私と一緒に働き、その後、産業再生機構を経て経営共創基盤でマネージング・ダイレクターをしている田中正範氏が私のクラスに来てくれたときに大変奥の深い指摘をしてくれました。

社長が、明日これをやるといってやらなかったら、みんなにうそつきといわれる。しかし、一年後にこれをやるといって出来なくても、みんな何も言わない。(P.231-232)

時間の効果は非常に大きいわけですね。


どんなにすばらしいアイデア、戦略を作っても、その実行に同じかそれ以上の労力を持って取り組むことがなければ、本当の果実は得られません。「仮説」と知りながら全力で取り組む、その二律背反した命題に取り組める力こそが組織の実行力なのだと思います。(P.275-276)

結局はいかに実行できるか、それにつきる感じでしょうか。

ということで、清水勝彦さんの戦略に関する3部作の完結編でした。他の2冊は以下のものです。どれも平易な言葉で書かれているので読みやすい本でした。


戦略の原点
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経営意思決定の原点
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投資物件の浴室テレビの地デジ対策をまともにすると65万円もかかってしまうという話の続きです。

結局、ワンセグテレビを1台購入して、最も長く住んで頂いている入居者の方にお送りして試してみて頂きました。その結果、ワンセグテレビはうまく受信できないことがわかりました。お風呂場はもちろんのこと、ベランダあたりでも、感度はいまいちだったとのこと。

ということで、まいったなぁ、と思っていたのですが、そもそも浴室でテレビをあまり使っていないかもしれない、と思い、管理会社の方に各入居者の方にヒアリングを行って頂きました。

その結果、実は、なくなっても大きな問題ではなさそうなことが判明しました!

たまに見るのでなくなるのは寂しいという方もいらっしゃいましたが、全く使っていないので影響ないという方もいて、思っていたほどは影響がなさそうであることが判明しました。

ということで、一部の方から「家賃減額とかありますか?」と聞かれたこともあり、今回、地デジ化に伴って浴室テレビが使えなくなるお詫びとして、

1. 家賃減額1000円
2.商品券1万円分プレゼント

のいずれかを入居者の方に選んで頂くことにしました。

この提案はまだこれからなので、最終的にどうなるかはわかりませんが、大きな問題にはならずに済みそうです。

もちろん一部費用負担は発生してしまいますが、仮に全ての6部屋が家賃減額1000円を選んだとしても、年間72000円の収入減であり、地デジ化の工事代金相当になるには、9年間もかかります。

それまでには入居者の方も転居される可能性が高いでしょうし、新たに募集する際はそもそも浴室テレビは設備としてカウントしないので、大きな問題にはならないはずです。


ということで、今回の提案を受けて最終的にどうなるかはわかりませんが、解決策が見えてきたのでとりあえずはよかったです。



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経営意思決定の原点
経営意思決定の原点清水 勝彦

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経営意思決定の原点

内容紹介

『戦略の原点』に続くテキサス大学流MBAシリーズの第二弾。前著と同様、MBAレベル、つまりやさしい解説でケーススタディをたっぶり紹介しながら、組織の戦略的意思決定についての勘所をコンパクトに解説する。

本書のハイライトは、意思決定にみられる「病」の分析。
(1)決められない(優柔不断)、
(2)決め急ぎ(拙速による失敗)、
(3)決めただけ(決定しても実行されない)、
(4)決めっぱなし(意思決定の見直しがなされない)、
(5)決めすぎ(実行途中で次々と変更される)
を取り上げ、それぞれの「病」の背景を詳しく解説する。

さらに、意思決定の理論的枠組みと組織の意思決定力を高めるための方法についても詳しく説明されている。
世界的にデフレからインフレへと大きく潮流が動くなか、経営意思決定を再考するのにふさわしい1冊。


目次

はじめに

第一部:経営意思決定の基本要素
個人と経営意思決定
(1)良い意思決定
(2)心理的な意思決定の落とし穴
 1.「Seeing is believing」は本当か?:選択的認識
 2.態度が変わるから行動が変わるのか?:認識の不整合の解消
 3.「そうなると思っていたよ」?:記憶とヒンドサイトバイアス
 4.基準が違えば答えも違う?:アンカーリングと目立つ情報の効果
 5.成功は自分の貢献、失敗は環境のせい:因果関係の根本的なエラー
 6.半数はトップ一〇%?:自信過剰
 7.これだけの証拠があるから間違いないはずだ?:正当化バイアス

グループと経営意思決定
(1)三人寄れば文殊の知恵?
(2)グループシンク
(3)グループの圧力と少数派の役割

組織と経営意思決定
(1)限られた資源のトレードオフ
(2)競合の反撃
(3)意思決定は出発点

ミニケース1:アサヒビール:スーパードライのあと


第二部:組織の経営意思決定に見られる病状
決められない:優柔不断
(1)「決めるべきなのに決めないのか」「決めるべきでないから決めないのか」
(2)決められない理由
 1.「何もしないこと」が心地よい
 2.確信の持てる選択肢がない
 3.どうせできない
(3)「決められない」ことの副作用

決め急ぎ:拙速
(1)「準備」が決定の質を決める
 1.成功体験と心理的なバイアス
 2.早く決めて楽になりたい

決めたはず:決定事項が実行されない
(1)意思決定に従わない組織
 1.決定の目的化
 2.経営と現場との認識ギャップ
 3.忙しい!

決めっ放し:決めたことの評価・見直しの欠如
(1)評価と見切りの大切さと難しさ
(2)「決めたこと」が「自然死」する問題
 1.測らない
 2.現場の状況がトップに伝わっていない

決めすぎ:頻繁な変更による資源の浪費
(1)経営と「朝令暮改」
(2)「朝令暮改」の問題
(3)決めすぎてしまう理由
 1.成功体験
 2.失敗体験

ミニケース2:シアーズとKマート


第三部:組織の経営意思決定力を高める
敏感力
(1)経営意思決定プロセス再考
(2)網を張る

コミュニケーション力
(1)戦略意思決定とコミュニケーション力
(2)リーダーのコミュニケーション力
(3)現場のコミュニケーション力
(4)コミュニケーション力の根底にあるもの

バランス力
(1)コミットメントvs見切り
(2)自信(夢)vs現実(問題)
(3)個人vsグループ(組織)
 
ミニケース3:GAP

あとがき

http://ec.nikkeibp.co.jp/item/books/P46950.html


個人の意思決定だってやさしいものばかりではありませんが、組織の意思決定というのは本当に難しいものなんだと思います。そして、失敗をしてしまうと、これまた取り返すのが難しい事項が多いのではないかと思います。会社の経営って、ほんとに難しいですね。


(前略)成果主義で何でも解決できると安易に判断してしまった会社はしっぺ返しを受けても当然だろうと思います。結局、金銭が動機付けの大きな要因であることは間違いないのですが、金銭的報酬「だけ」にしてしまった瞬間、これまで「会社のため」だったり、「仕事が面白い」と思って働いていた人たちが、「結局、俺たちは金で買われているのか」と考えや態度を改めざるを得なくなるように強いられたのです。(P.27)

金銭的報酬が大きな要因ではあったとしても、それだけにしてしまっては、強い組織を作ることはできないのだと思います。


もちろん、競争相手に比べて業績が良い方がいいに決まっています。しかし、歴史も、文化も、戦略も違うのです。「大手インベストメントバンクだから」「マスコミによく並んで取り上げられるから」だけでライバル視し、自社の戦略や強みを顧みず、闇雲に業績を競ったとすれば、そこに無理があったのもうなずけます。(P.39)

同じ業界に属しているといっても、「歴史も、文化も、戦略も違う」のであれば、業績だって違ってきて当然ですね。


冒頭で挙げたミンツバーグ教授の言葉「Strategy can be described as a pattern in a stream of decisions.」の通り、一つの経営意思決定がなされた後、さまざまな関連する意思決定を積み重ね、競合の動きも踏まえて軌道を修正しながら効果的な実行ができてはじめて投資はリターンとなって戻ってくるのです。(P.88)

戦略は、戦略を決めるだけではなく、その後の外部環境の変化も考慮しながら、きちんと実行して初めて成果につながると。そういう意味では、スタティックなものではなく、非常にダイナミックなものと言えるかもしれません。


本田宗一郎氏を支えた藤沢武夫氏の言葉を借りるまでもなく、経営とはマラソンを何度も何度も走るようなものです。一つのレースでいいスタートを切る(良い決定をする)のと同じか、それ以上に、どのレースを走るか、そして駆け引きを踏まえてどうフィニッシュするかが重要なのです。(P.93)

偉大な経営者は、たとえ話がとてもうまいですね。


トリンプ・インターナショナル・ジャパンの社長を長く勤められた吉越浩一郎氏は、コミュニケーションで最も大切なことは、情報を共有化して「判断のベースとなる『常識』が何なのかを、全員が共通認識として持つ」ことであり、「組織内の常識レベルを高める」ことがリーダーの責任であると指摘されています(『デッドライン仕事術』)。(P.188)

こういった全員が共通認識として持つ、というのはグローバル企業で、経営陣が様々な母国、文化等を持っている場合、さらに難しい気がしますが、一方で、ますます重要になってくるのではないかと思います。



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2011年分の路線価が発表されました。今年も下落傾向が続いているものの、下げ幅は縮小しているようです。ただ、震災前の1月1日時点における路線価ですので、震災の影響を加味する調整率が発表されるようです。


路線価3.1%下落、3年連続のマイナス 下げ幅は縮小
11年分 被災の影響は秋メドに反映
2011/7/1 11:01

国税庁は1日、相続税や贈与税の算定基準となる2011年分の路線価(1月1日現在)を発表した。全国約36万地点の標準宅地の前年比の変動率の平均は3.1%下落し、実質的に3年連続の下落。下落幅は前年の4.4%から縮小した。ただ、路線価は東日本大震災の影響を加味しておらず、同庁は被災地の調査結果を基に地価下落などを反映させる「調整率」を今年10~11月に示す。

 同庁は今年分から路線価の平均額を算出せず、各評価地点の前年との変動率を単純平均する手法を採用。この手法で09年以前の平均値は算定されていないが、同庁は「実質的に3年連続の下落」とした。

 路線価はすべての都道府県で下落したが、下落率は東京都で2.0%(前年は7.0%)、大阪府で3.4%(同6.1%)、愛知県で0.8%(同3.3%)など31都道府県で下落幅が縮小した。住宅ローン減税などに後押しされた宅地需要の高まりが反映されたとみられる。

 都道府県庁所在地の43都市で最高路線価が下落したが、唯一福岡市で1.1%上昇した。上昇した都市があるのは3年ぶり。全国の最高路線価地点は26年連続で東京・銀座(鳩居堂前を含む銀座中央通り)で、前年比5.2%下落の1平方メートル当たり2200万円だった。

 「調整率」の対象地域は青森、岩手、宮城、福島、茨城、栃木、千葉各県の全域と、新潟、長野両県の一部。

標準宅地の対前年変動率の平均値
(▲はマイナス) 
2011年分 2010年分
全国 ▲3.1 ▲4.4
北海道 ▲4.6 ▲4.9
青森県 ▲5.4 ▲4.9
岩手県 ▲5.7 ▲5.5
宮城県 ▲3.7 ▲4.6
秋田県 ▲5.6 ▲5.8
山形県 ▲4.3 ▲4.8
福島県 ▲3.3 ▲3.6
茨城県 ▲4.0 ▲4.2
栃木県 ▲3.7 ▲3.6
群馬県 ▲4.1 ▲3.2
埼玉県 ▲2.5 ▲5.0
新潟県 ▲2.8 ▲3.0
長野県 ▲4.0 ▲4.2
千葉県 ▲1.9 ▲4.3
東京都 ▲2.0 ▲7.0
神奈川県 ▲1.4 ▲3.6
山梨県 ▲3.1 ▲2.7
富山県 ▲4.0 ▲5.1
石川県 ▲5.1 ▲5.7
福井県 ▲4.5 ▲5.7
岐阜県 ▲2.6 ▲2.9
静岡県 ▲1.6 ▲2.5
愛知県 ▲0.8 ▲3.3
三重県 ▲2.3 ▲2.7
滋賀県 ▲2.9 ▲3.0
京都府 ▲2.9 ▲4.1
大阪府 ▲3.4 ▲6.1
兵庫県 ▲3.1 ▲4.1
奈良県 ▲3.5 ▲4.2
和歌山県 ▲4.8 ▲4.4
鳥取県 ▲5.1 ▲5.0
島根県 ▲3.5 ▲2.9
岡山県 ▲2.7 ▲2.8
広島県 ▲3.2 ▲3.6
山口県 ▲5.9 ▲5.7
徳島県 ▲7.2 ▲5.9
香川県 ▲5.7 ▲5.7
愛媛県 ▲3.2 ▲3.4
高知県 ▲8.0 ▲6.3
福岡県 ▲3.4 ▲4.7
佐賀県 ▲3.9 ▲3.5
長崎県 ▲4.1 ▲3.8
熊本県 ▲3.2 ▲3.4
大分県 ▲4.1 ▲4.4
宮崎県 ▲2.7 ▲2.2
鹿児島県 ▲4.0 ▲3.2
沖縄県 ▲1.4 ▲2.0
(注)色つきは「調整率」の対象地域。新潟、長野両県は一部

http://www.nikkei.com/news/category/article/g=96958A9C93819695E1E2E2E0E18DE2E3E2E5E0E2E3E3E2E2E2E2E2E2


ということで、ぼくが持っているのは投資用物件、自宅で、東京と神奈川なのですが、下げ幅は2%、1.4%とそれぞれ小幅におさまったようです。

実際の物件の場所の路線価を確認してみたところ、変化なしの地域もあれば、6.3%ほど下がっているところもありました。いつまでこの下落傾向は続くのでしょうか。人口の減少が続く限り、ずっと続くんですかね、、、



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yokoken

投資家的観点から日々思うことを書きたいと思います。まあ、ただの日記なのですが。
Manchester Business SchoolでのMBA留学を終え、2008年4月に帰国しました。最近は不動産投資やマイホーム購入に興味を持っています。


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